Der CTO wollte refactoren. Der CEO fragte nach dem ROI - mit Wundermobility Co-CEO Bojan Jukic

Was verändert sich, wenn ein CTO nicht mehr nur dafür verantwortlich ist, eine Strategie technisch umzusetzen, sondern als CEO die Strategie selbst wählen, finanzieren und vor Investoren verteidigen muss?

Im zweiten Teil meines Gesprächs mit Bojan Jukic, Co-CEO von Wunder Mobility und Gründer sowie ehemaliger CTO von goUrban, geht es um genau diesen Perspektivwechsel. Bojan beschreibt, warum technische Entscheidungen unter der CEO-Brille anders aussehen. Selbst ein notwendiges Refactoring braucht plötzlich eine Return-on-Invest-Rechnung: Wie oft wird der Service künftig verändert? Welchen Impact verliert das Team heute? Und rechtfertigt der langfristige Gewinn die kurzfristige Verzögerung?

Wir sprechen ausführlich über den Turnaround bei goUrban. Bojan begann nicht mit einer abstrakten Wachstumsstrategie, sondern mit den Bestandskunden und der Frage, welche Organisation das Unternehmen zum Überleben braucht. Erst danach verteilte er das verbleibende Budget auf neue Wachstumsoptionen. Besonders kontrovers: Weil die Software für die Kunden mission-critical war, verteidigte er Product & Engineering gegen weiteren Abbau und reduzierte stärker in Sales, Customer Success und Finance.

Ein weiterer Schwerpunkt ist die Übernahme durch Wunder Mobility. Bojan erzählt, warum aus einem Wettbewerber die bessere strategische Zukunft wurde, wie er die Tech Due Diligence erlebte und weshalb Transparenz bei technischen Altlasten glaubwürdiger ist als der Versuch, Probleme zu verstecken. Außerdem erklärt er, warum das heutige Co-CEO-Modell weniger von einer perfekten Zuständigkeitsmatrix als von Vertrauen, Reife und einem gemeinsamen Interesse an der besten Entscheidung abhängt.

Zum Schluss blicken wir auf die nächste Mobility-Welle. Bojan sieht beim Robotaxi-Hype deutliche Parallelen zur Scooter-Ära: Technologie und Land Grabbing bewegen sich schneller als Stadtpolitik, operative Realität und öffentliche Akzeptanz. Gleichzeitig zeigt er, wo AI in Mobility längst produktiv arbeitet – von Demand Forecasting und dynamischem Pricing bis zu Agenten, die operative Aufgaben priorisieren. Intern baut Wunder Mobility zudem an einer gepflegten Company Memory auf Basis von Notion sowie Zugriffen für Claude und Codex.

Diese Folge ist besonders relevant für CTOs, Tech-Gründer, Engineering Leader und alle, die technische Entscheidungen nicht nur architektonisch, sondern als Teil von Strategie, Kapitalallokation und Unternehmenswert verstehen wollen.

Transcript

SPEAKER_01 0:01

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast von CTOs für CTOs und diejenigen, die es noch werden wollen. Ich bin Philipp Deutscher, Ex-Sender CTO, CTO-Coach und der Gründer der Becoming CTO Community. Bojan Jukic ist heute wieder zu Gast. Er ist der Co-CEO von Wundermobility und der Gründer und ehemalige CTO von Go Urban. Er ist heute zum zweiten Mal zum Gast bei uns, weil na unserem ersten Gespräch über seine CTO-Reise, über das Thema Engineering, Skalierung und das Paradox, das wir auch beschrieben haben, dass kleinere Teams auf einmal schneller werden, sind noch ein paar Themen offen geblieben. Eigentlich wollten wir diese Fortsetzung schon deutlich früher aufnehmen und mussten an den Terminen kurzfristig verschieben. Deswegen ist sie nicht ganz so nah an der ursprünglichen ersten Folge, wie wir das eigentlich machen wollten. Heute holen wir das Ganze aber nach und sprechen über die Themen, die noch offen geblieben sind. Also CEO, Turnaround, Merger, Mobility, Hype Cycles und ja, natürlich AI als Operating System einer Organisation. Bojan, herzlich willkommen zurück. Ich hoffe, dir geht's gut.

SPEAKER_00 1:06

Mir geht's gut, hallo Philipp.

SPEAKER_01 1:08

Sehr schön. Ich habe es ja einleitend auch schon mal gesagt. Du hast in der ersten Aufnahme beschrieben, dass ihr nach einer Verkleinerung, die notwendig war, auf einmal schneller wurdet. Das war auch ein Satz, den wir auch in der Nachbereitung auch ziemlich in den Vordergrund gestellt haben. Was hat sich denn dabei dann nicht nur in der Organisation, sondern so in deinem eigenen Entscheidungsverhalten verändert? Kannst du das nochmal rekapitulieren?

SPEAKER_00 1:32

Ja, klar. Ich glaube, die große Umstellung ist ja, dass man einfach mehrere Layer, also Levels in den Entscheidungsbäumen einfach quasi wegnimmt. Und dann hast du plötzlich nicht mehr diese Hierarchie, wo dann zum Beispiel ein Citio, ein Head of Engineering, ein Techlied und vielleicht noch darüber ein VP of Engineering hängt, sondern es wird alles nochmal einfach schneller und weniger Entscheidungslevels liegen dazwischen. Und das war dann einfach auch die Umstellung, wo ich im Nachhinein, einfach sehr viel Speed auch einfach passiert ist, weil einfach die Entscheidungen von oben sehr, viel schneller auch tatsächlich bei der Person ankamen, die auch Sachen umgesetzt haben. Und das ist jetzt nur so ein Beispiel von ganz vielen, die sich da einfach da auswirken in so einer etwas schlankeren Organisation. Und natürlich muss man auch dazu sagen, ich habe jetzt auch ein bisschen nachgedacht seit unserem letzten Gespräch, ich glaube, was natürlich auch immer sehr hilfreich ist, ist ja auch diese ganze AI-Transformation, die jetzt los unterwegs ist, die natürlich jetzt auch bestimmte Sachen machen lässt, die sonst eigentlich so nicht möglich gewesen wären mit der Anzahl an Personen.

SPEAKER_01 2:39

Bevor wir jetzt dem AI-Thema dann zu weit vorausgreifen und so, weil das ist ja ein Thema, was in ständiger Bewegung ist, gab es denn irgendwas so aus Teil 1 unserer Aufnahme, dass du ja mit heutigem Wissen entweder präziser formulieren würdest, komplett anders formulieren würdest, was sich, was sich massiv verändert hat?

SPEAKER_00 2:57

Ich glaube tatsächlich, ich würde jetzt nichts komplett anders formulieren oder irgendeine Aussage von mir zurückziehen. Ich denke jetzt auch, was im Teil 1, was ich versucht habe, einfach im Teil 1 einfach zu erzählen, ist, dass so eine Umstrukturierung oder so ein Kleinerwerden für viele Gründer eher ein sehr emotionales Thema ist. Das ist ein schwieriges Thema, weil man fand Frist ja, man wird nicht gerne kleiner, man hat nicht gern diese Gespräche auch wieder vom Umstrukturieren. Ich habe einfach versucht, auch diese Seite zu beleuchten. Es ist manchmal auch nicht sehr negativ. Man kann das auch wieder in die positive Richtung mit der Zeit zumindest drehen und die Firma auch wieder in neue Stärke daraus rauskommen lassen aus der ganzen Situation. Und das habe ich einfach versucht, auch in dieser einen Folge auch wieder klar zu beleuchten, dass man auch diesen Aspekt sieht und es ist auch diesen schmerzhaften Prozess des Gründer. Ich glaube, man muss auch ein ewiger optimistes Unternehmer sein, dass man es so weiter durchzieht und macht, dass man es auch nicht nur negativ sieht, sozusagen.

SPEAKER_01 3:59

Wir hatten einen bestimmten Aspekt aus, den wir in der ersten Folge beleuchtet haben, der kam dann noch ein bisschen zu kurz, meiner Meinung nach. Und zwar ist dann deine Transformation vom CTO von Go Urban. Du bist ja bei Go Urban schon zum CEO geworden und jetzt auch bei Wunder Mobility bist du der Co-CEO. Diesen Turnaround finde ich deswegen auch bemerkenswert, weil er im deutschsprachigen Raum gar nicht so üblich ist. Also ich glaube, gerade im amerikanischen Raum hat man ganz viele CEOs, die eigentlich einen Tech Background haben. In Deutschland ist das eher weniger der Fall. Jetzt bist du natürlich jetzt aktuell bei Wunder Mobility nur in Anführungszeichen der Co-CEO, nicht der Alleinige. Aber wie ist dann dieser Wechsel für dich zustande gekommen? Welche Realität, die du vorher als CEO wahrgenommen hast, als CTO wahrgenommen hast, wie hat sich das dann auf einmal mit einer CEO-Brille aufverändert?

SPEAKER_00 4:48

Ich glaube, es ist von Grund auf eine andere Position mit anderer Verantwortung. Es gibt jetzt selten in Unternehmen Schwarz-Weiß-Entscheidungen, wo du entweder das eine, was klar richtig ist, entscheidest oder das andere, was klar falsch ist, entscheidest, sondern viele Sachen liegen dann an deiner Strategie, Intuition und ähnlichen, wie du dich entscheidest. Und hinter dieser Entscheidung musst du dann auch stehen und die Verantwortung für diese Entscheidung übernehmen. Und als CTO orientierst du dich ganz klar an der Strategie, die auch ein CEO vorgibt, die Richtung, die er vorgibt, und am Ende weißt du, dass im Prinzip das CEO sehr viel Verantwortung trägt für sehr viele strategische Business-Entscheidungen. Als CTO versuchst du diese Strategie aus meiner Sicht zumindest möglichst effizient umzusetzen, dass zum Beispiel Stabilität gewährleistet ist, dass die Velocity von den Teams stimmt und ähnliches, während du als CEO aber für diese Strategie die Verantwortung hast. Und dann musst du zum Beispiel vor einem Investorenboard erklären, wieso du dich auf Produkt XY so spezialisiert hast und wie du den Go-to-Market hinter dem Produkt tatsächlich auch hinbekommst. Und das war einfach ein komplett anderes Denkmuster, weil man muss einfach deutlich strategischer werden und auch hinter diesen Entscheidungen dann auch stehen können.

SPEAKER_01 6:04

Welche Vorstellung von einer, ja, ich sag's mal, guten Tech-Organisation hast du dann als CTO vertreten, vertreten müssen und die du dann plötzlich als CEO nicht mehr verantworten konntest, vielleicht auch gar nicht mehr finanzieren konntest.

SPEAKER_00 6:20

Ich glaube, auch wenn ich jetzt zum Beispiel wieder zurück zu einer CTO-Rolle gehen würde, hat mich diese CEO-Position sehr stark greifen lassen in einem ganz simplen Aspekt. Ich glaube, wir alle Techniker lieben es, manchmal auch zu refactoren und ähnliche Sachen und dafür auch zu kämpfen, dass man solche Budgets auch bekommt, Zeit bekommt für diese Sachen, was auch super verständlich ist. Aber was ich lernen durfte, ist, dass ich tatsächlich hinter alles eine Return-on-Investrechnung einfach lege. Und das bedeutet zum Beispiel im Sinne vom Refactoring, ja, ein Service ist extrem schlecht gebaut. Jedes Mal, wenn ich irgendwas an diesen Service ändern will, dauert das statt ein paar Tage Wochen von meinem Team, dass sie das ändern können, weil einfach die Codebase in einem schlechten Zustand ist. Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, wie oft werden wir in der Zukunft noch in diesem Service etwas ändern? Macht es überhaupt Sinn, diesen Service zu ändern? Oder wollen wir jetzt doch noch zwei Monate in diesen alten Service einfach nur Features draufbauen und ihn nicht refactoren? Und einfach diese Denkweise wurde einfach noch viel mehr ausgeprägt bei mir, weil ich jetzt auch diese ganzen Finance-Zahlen und alles natürlich auch mit, also einfach diesen Druck mitbekommen habe. Wenn du zum Beispiel mit deinem CFO dann zusammenarbeitest. Und das ist dann doch ein bisschen anders, wie wenn du quasi nur die CTO-Brille auf hast.

SPEAKER_01 7:39

Aber wer trifft denn diese Entscheidung dann jetzt in der Organisation? Also ich meine, im Prinzip bin ich ja 100% bei dir. Und selbst als guter CTO hat man vorher dann wahrscheinlich gesagt, naja, wir machen kein Refactoring des Refactorings wegen, sondern ihr fasst nur ein, also ihr verändert Code höchstens dann, wenn ihr ihn anfasst, wenn ihr ihn sowieso anfassen müsst. Aber jetzt kommst du ja noch mit der Komponente dazu und sagst, naja, wie oft werden wir ihn denn voraussichtlich zukünftig anfassen? Lohnt sich dieses Refactoring denn nur? So, wer führt denn jetzt in einer Organisation, wo du eigentlich diese Entscheidung ja nicht mehr triffst? Wer trifft die denn dann? Und wie stellst du sicher, dass sie richtig getroffen wird?

SPEAKER_00 8:15

Ja, so aktuell ist es bei uns so, dass es unser Head of Engineering diese Entscheidung trifft, bezüglich Refactoring und Nicht-Refactoring. Und wie stelle ich das sicher? Ich habe im Prinzip die ganze Organisation jetzt auf Impact getrimmt. Also jedes Team hat einfach ein klares Outcome, gegen das sie den Backlog priorisieren. Und ich erwarte mir genauso auch von den Ingenieuren und ähnliches, dass sie hinter diesem Impact stehen und auch erklären können, was habe ich die letzten drei Monate gemacht, einen Impact zu meinem Team-Outcome beigetragen habe, Features gebaut und ähnliches. Und wohin will ich damit? Ich will damit einfach daraufhin aus, dass genauso auch diese Refactorings einen Einfluss auf diesen Impact des Teams haben. Weil am Ende vom Tag, wenn ich jetzt sehr viel zum Beispiel in diesen Service, den ich erwähnt habe, investieren muss in Zukunft und um diesen Impact des Teams sicherzustellen, dann werde ich auch wahrscheinlich für ein Refactoring, wo ich vielleicht ein, zwei Monate verliere, kurzfristig, aber langfristig schneller werden und deutlich mehr Impact bekomme, ganz anders argumentieren können, wie wenn ich dann einfach nur sage, die Codebase ist doof und ich brauche jedes Mal statt drei Tage zwei Wochen.

SPEAKER_01 9:24

Lässt du denn deine Engine jetzt zu dir kommen oder dein Head of Engineering und sagen, hey, wenn alles ab Größenordnung XY, bring das zu mir, lass uns kurz drüber reden, du darfst weiter selber entscheiden, aber ich will zumindest mal hören, wie du argumentierst, wie du entscheidest?

SPEAKER_00 9:37

Ich mache das ja Stichproblematik. Das heißt, ab und zu hinterfrage ich bestimmte Entscheidungen und versuche einfach, ein Gespür zu bekommen, wie viel hinter dieser Entscheidung ist. Ich versuche sehr viel Abstand davon zu nehmen, dass ich Sign-Offs machen muss.

SPEAKER_01 9:49

Wenn ich das jetzt noch richtig in Erinnerung habe, warst du zu Zeiten des Turnarounds, den wir beim letzten Mal besprochen haben, der notwendig war? Warst du da schon CEO? Bei dem Turnaround wurde ich zum CEO. Wie hast du dann entschieden, um was, welche Probleme du im Rahmen dieses Turnarounds angehst? Also du kannst ja auf so ein Problemlagerung und sagen, hey, wir haben ein Technologieproblem oder nee, wir haben ein Produktproblem, wir haben ein Marktproblem, wir haben ein Führungs- und Execution-Problem. So, wie hast du unterschieden, wie hast du dann da drauf geguckt?

SPEAKER_00 10:18

Ja, also ich bin das ganze Thema so angegangen, ich habe mich zuerst auf die Bestandskunden fokussiert und habe mir überlegt, welche Organisation brauche ich jetzt im ersten Schritt, um das Geschäft und die Bestandskunden zu behalten und sie glücklich zu machen. Und habe dann sozusagen die Organisation um die Bestandskunden designt und habe mir dann angeschaut, wie viele Kosten quasi übrig bleiben auf unserer Seite, wenn ich wirklich mich auf die Bestandskunden fokussiere. Weil das war eher ein Turnaround in dem Weg, dass man sichergestellt ist, dass die Firma überhaupt überleben kann. Sobald ich dann auch eine Zahl hatte, war dann auch ein Restbudget sozusagen übrig. Und mit diesem Restbudget hatte ich natürlich in meinem Kopf XY und Strategien, die ich noch gerne machen würde, um das Geschäft wieder in, also das Unternehmen in die Wachstumsphase zu bringen. Und habe mir dann überlegt, was ist überhaupt möglich mit den aktuellen Budgets und auf welche Bereiche haben das größte Potenzial für uns. Und so bin ich das ganze Thema einfach angegangen. Das heißt, ich habe mir einfach die Zahlen angesehen und mir einfach überlegt, was ist eigentlich möglich mit den Budgets, die wir aktuell zur Verfügung haben. Das heißt, ich bin eigentlich eher so, ja, über Excel hat das Ganze eigentlich funktioniert.

SPEAKER_01 11:28

Was hast du oder gab es etwas im Rahmen dieses Turnarounds, das du bewusst nicht verändert hast, obwohl der Druck groß war?

SPEAKER_00 11:35

Ich glaube, wo konstant viel Druck oben ist, ist, wir haben eine Mission-Critical Software gebaut. Was bedeutet das? Wenn wir offline sind, dann steht das Business und so, das Kunden komplett. Weil es ist ein Sharing-Anbieter, der hat Autos auf der Straße, bekommt von uns ja die gesamte Software vom Fuhrparkmanagement bis hin zur White-Label-App, um das zu betreiben. Wenn wir offline sind, ist das Geschäft, der Kunde verdient null Euro. Das heißt, wir haben konstant sehr viel Druck auf uns, dass Verfügbarkeit da ist, dass bestimmte Features gebaut werden, die Umsatzsteigern, die Maßnahmen haben und ähnliches. Und wenn man sich jetzt aber unser, wie aus der Excel-Perspektive, unsere Verteilung des Budgets ansieht, dann geht es sehr viel im Product ⁇ Engineering rein. Einfach aus dem Hintergrund, dass es eine Emission-Critical Software ist. Und wenn du jetzt ein Board hast von Investoren, die jetzt nicht so tief in deinem Geschäft drinnen sind, die werden natürlich sehr viel Druck ausüben, dass Product and Engineering noch weiter reduziert wird. Und dagegen habe ich gekämpft. Ich habe tatsächlich eher in anderen Bereichen reduziert, weil ich die Meinung einfach vertrete, erst wenn die Kunden sehr, sehr, sehr zufrieden sind mit dem Produkt, was du gebaut hast, macht es dann überhaupt Sinn, weiter zu skalieren und in Sales zu investieren.

SPEAKER_01 12:52

Was waren denn die Bereiche, wo du dann eher abgebaut hast im Vergleich zu Engineering?

SPEAKER_00 12:59

Sales, tatsächlich auch Customer Success, Finance und die ganzen Supporting-Prozesse.

SPEAKER_01 13:05

Könnte man natürlich argumentieren und sagen, ja, Customer Success ist ja gerade dafür da, um zu unterstützen, dass der Kunde happy ist. Aber du sagtest, nee, eigentlich im Engineering ist die größere Wertschöpfung bei der Kundenzufriedenheit.

SPEAKER_00 13:17

Ja, es war, glaube ich, einfach die Situation und der Hintergrund von unserem Business. Und da war einfach noch von den Bestandskunden sehr viel Druck auf die Entwicklung und Weiterentwicklung des Produkts drauf. Und hätte ich die Budgets gehabt oder die Möglichkeiten, hätte ich natürlich auch zum Beispiel in Customer Success lieber nochmal investiert und in Sales. Aber das war aus meiner Perspektive damals einfach die Entscheidungen, die ich treffen musste. Und natürlich hast du auch recht, man kann das dann auch hinterfragen. Vielleicht hätte ich auch im Customer Success ein, zwei Leute mehr halten sollen. Aber ich glaube, jetzt im Nachhinein würde ich sagen, ich hätte es trotzdem wieder genau gleich gemacht. Aus dieser Situation heraus, dass wir diese Mission Critical Software haben.

SPEAKER_01 13:56

Ja, und vor dem Turnaround war ja eigentlich die Phase Hypergrowth. Zumindest war das so im gesamten Tech-Branche, war ja über sehr viele Jahre Hypergrowth angesagt. Damit sind natürlich auch Führungsgewohnheiten einhergegangen, die man dann vielleicht, die damals vielleicht noch eine Stärke waren und auf einmal ist Turnaround da und es ist ein Risiko für meintlich. Hast du das auch so? Gab es etwas in der Richtung? Also Führungsgewohnheiten, die zur Hyper-Growth-Phase auf einmal eine Stärke waren und auf einmal im Turn around ein Risiko wurden?

SPEAKER_00 14:24

Ich glaube, das ist das einfach aus der Situation heraus, dass man ein junger Gründer ist, auch ein bisschen verwöhnt wird, dass man auch so ein Fundraising schafft, anders sich then auch leider, zumindest in unserer situation, die perspective von einem selbst. Man drückt ein bisschen weiter weg from the operatives, man, neue Levels rein, man is not so nice among Kunden and the Product drank, but man is automatically high-level. And that's im Turnaround komplett ändern müssen, weil ich verstehen habe, wo wir eine Gefahr des Bestandskunden verlassen in dieser Phase. Welche, wo haben wir vielleicht auch bei unseren Bestandskunden noch dem Product Market fit in sinner of not, that a new Cash-Up-Anbieter einfach automatisch to uns kommt. And ähnliches. Das heißt, ich musste wieder viel tiefer on the ground and ins Business eintauchen, um wirklich toch sehen, wo haben wir eigentlich die Probleme im Produkt und in unseren Prozessen. And that was schon eine ordentliche Umstellung, dass man quasi ein bisschen aus dieser High-Level-Perspektive wieder sehr tief drunter reintaucht.

SPEAKER_01 15:35

Und dann kam ja irgendwann auch der Verkauf an einen Wettbewerber. MA, Merger, dann hat sich das Thema, ja, ging es auch wahrscheinlich um so Themen wie Identität, wie für was stehen wir eigentlich, was erhoffen wir uns von einem solchen Merger. Wann wurde denn aus einem Wettbewerber die glaubwürdigere Zukunft für auch für euch?

SPEAKER_00 15:57

Ich glaube, was man wissen muss, man muss unser Markt ein bisschen kennen, dass man einmal die ganze Grundsituation überhaupt nachvollziehen kann. Und es ist ein Markt, der ist über die letzten zehn Jahre sehr stark gewachsen und entstanden. Es ist sehr viel Venture Capital in den Markt geflossen. Das heißt, jeder hat, glaube ich, diese Phase gesehen von chinesischen Rädern, die die Städte auch zugemüllt haben. Dann Scooter, die dann plötzlich an jeder Ecke gestanden sind. Und das ist alles irgendwie, man muss sich ja überlegen, das ist so ab 2017 ungefähr alles passiert, in einem sehr kurzen Zeitraum. Dann kam Covid, dann gab es einen riesen Einbruch im Sinne von Investmentgeld. Es ist nicht mehr so viel Geld von Venture Capital in den Markt geflossen und plötzlich stand jeder da und musste sicherstellen, dass er ein profitables, funktionierendes Business hat, was den Investoren, die bereits in der Firma ja schon waren, auch eine Perspektive gibt, das Geld wieder zu verdienen, was sie investiert haben.

SPEAKER_01 16:57

War das schon mit Covid so oder kam das dann nicht erst zwei Jahre später?

SPEAKER_00 17:01

Es war so mitten in Covid, also so um 2020, 2021 gab es den Driver.

SPEAKER_01 17:07

Glaubst du, es war eine spezifische Beobachtung jetzt aus eurer Branche, aus deiner Branche oder hast du das auch an anderen Märkten gesehen? Weil ich habe tatsächlich, ich habe gemischte Signale, ich kriege auch immer noch mit, dass in anderen Bereichen wurde, bis Anfang Mitte 2022 noch sehr, sehr stark und sehr großflächig investiert und dass es sich dann erst angefangen hat zu konsolidieren. Du berichtest jetzt ja eigentlich ja schon von zwölf bis 18 Monate vorher.

SPEAKER_00 17:31

Genau, ich glaube, gesamtwirtschaftlich hat das alle betroffen, dass weniger investiert wurde, Venture Capital einfach weniger aktiv war, in diesen die Zeiten der hohen Bewertungen einfach vorbei waren. Dann hattest du plötzlich eine Riesenbewertung und eine Liquidation Preference und musstest dann Folgerunden aufnehmen, die schlechter bewertet wurden. Ich glaube, das ging, das ist diese Story, die auch für sehr viele Gründer jetzt nicht so gut war in diesen Zeiten. Was bei uns aber einfach der Fall war, ist, dass das ein Asset-basiertes Business ist, also von unseren Kunden, und die alle zum Beispiel Fahrzeuge einkaufen müssen. Und die Banken damals zumindest jetzt noch nicht, dass so breitflächig finanziert haben, weil sie noch nicht bewiesen haben, dass wenn sie XY in ein Fahrzeug investieren, der Return on Invest und sie den Kredit abwechseln können in x-Jahren. Das wurde jetzt alles erarbeitet, der Markt wird jetzt auch reifer, aber das war schon ein, würde ich sagen, ein Schock für den Markt. Und man hat das ja auch gesehen, wie viele Betreiber zum Beispiel konsolidiert sind und ähnliches. Also man kennt ja vielleicht in Deutschland Tier Mobility, die ist in der mit DOT dann zusammengegangen. Dann gab es ganz viele, viele, viele mehr, wo der Markt jetzt auch sich neu aufgestellt hat. Und im Software-Bereich auf der anderen Seite, das waren ja auch alles unsere Kunden irgendwo. Und man musste auch verstehen, wie sich der Markt jetzt entwickelt als so ein Anbieter. Und deswegen waren wir aber auch, um ehrlich zu sein, zumindest eine Zeit lang davor, etwas im Austausch mit Mitbewerbern. Einfach auch zu verstehen, wie geht es ihnen in der Situation, einfach so ein klassisches Markt sondieren und ein Verständnis für den Markt aufbauen. Und tatsächlich haben sich dann die Gespräche jetzt in dem Fall mit Gunnar sehr gut auch angefühlt, weil wir sehr ähnliches Mindset hatten, ähnliche Kultur hatten, wo wir dann auch einfach gemerkt haben, vielleicht statt dass wir uns konstant gegenseitig die Preise runterdrücken, wenn wir martaktiv sind, weil wir auch sehr ähnliche Zielgruppe hatten, könnte es ja auch Sinn machen, dass man die zwei Unternehmen zusammenbringt und einen positiven Gesamteffekt für beide Seiten eigentlich hat durch dieses Zusammenführen.

SPEAKER_01 19:35

Wo war das auch immer auch die gemeinsame Wahrnehmung von nicht nur von euch, sondern auch von außen, dass es hier ein Merger auf Augenhöhe ist? Weil ich meine, die unausgesprochene Erzählung geht ja meistens, der ein größerer schluckt einen kleineren. Es gibt einen Gewinner und einen Verlierer, einer, der mehr verkaufen muss und einer, der gerne aufkaufen will. Oder es war jetzt halt hier kein Kauf, es war halt ein Merger. Wie verhindert man das? Behaupt jetzt einfach mal, dass ihr das verhindert habt.

SPEAKER_00 20:01

Wobei uns hat Wundermobility tatsächlich gekauft. Das heißt, wir wurden gekauft von Wundermobility aus Österreich heraus. Und im Prinzip, ja klar, also es ist, glaube ich, in der ganzen Situation natürlich jetzt, es gibt, glaube ich, Situationen, da ist es tatsächlich so, dann gibt es einfach eine Übernahme, weil du aus der Not heraus das machen musst. Bei uns war das tatsächlich auch noch immer sehr strategisch getrieben, weil das sieht man auch dann, wie unsere Teams auch zusammengeführt wurden, wie wir auch versucht haben, sozusagen von beiden Seiten auch sehr viel zu halten und einfach das Beste sozusagen aus beiden Seiten zu vereinen und die Markt einfach dominanter zu werden. Und das heißt, in diesem Setup, dadurch, dass sich beide Seiten so gut verstanden haben, wurde dieser Kauf auch etwas strategischer und einfach besser und angenehmer quasi umgesetzt. Ich glaube aber auch, dass du natürlich recht hast. Es gibt Situationen, da ist es natürlich deutlich, deutlich unangenehmer. Ich persönlich kann sagen, es war für uns zumindest nicht unangenehm.

SPEAKER_01 21:04

Aber bei jedem M ⁇ A-Prozess gibt es ja den einen Part, den zumindest mal der CTO nicht so gerne hat, die Tech Due Diligence. Jetzt habe ich hier vor zwei Wochen den Chris Phillips hier gehabt, das ist der CEO von Philips ⁇ Byrne. Die haben sich auch auf Tech Due Diligence spezialisiert. Chris war auch früher selbst CTO. Wie hast du denn, du bist ja jetzt auch immer noch trotzdem sehr nah an Tech dran, wie hast du denn das Thema Tech Due Diligence mitbekommen im Rahmen dieses MA-Prozesses und wie gerne oder ungerne, wenn du da aus dem Nähkästchen plaudern willst, hast du das denn, hast du das denn gemacht?

SPEAKER_00 21:37

Ja, ich glaube, es hängt davon ab, wie viele Leichen man im Keller versteckt hat. Wie viele hattest du denn? Ich hatte tatsächlich ein paar, aber die wurden von mir aber auch sehr transparent kommuniziert, um ehrlich zu sein. Ich bin kein Freund von dem, dass ich da irgendwas verstecke und versuche, das einfach umzuhängen. Vor allem, wenn ich die Motivation, das Ziel habe, auch dann weiterhin in diesen neuen Unternehmen aktiv zu sein. Ich glaube, das Problem ist eher, wenn du tatsächlich dann verkaufst und versuchst, bestimmte Sachen dann auch jetzt nicht so eine große Glocke zu hängen, sagen wir es mal so, in der Tech Due Diligence. Und sonst war das ein zeitfressender, nicht wertschöpfender Prozess im Sinne von Markt und Kunden. Eher mühsam. Natürlich sind viele Leute aktiv in dem Bereich. Man muss auch Sachen, die vielleicht nicht so gut dokumentiert sind, wieder neu aufarbeiten. Wir waren leider ganz knapp Feuer dran, wo das passiert ist, weil sonst wäre das Leben wahrscheinlich nochmal leichter geworden, diese alten Sachen zu dokumentieren. Das mussten wir noch manuell machen. Die Leute wieder aktivieren, die das vielleicht damals auch gemacht haben, ein zwei Fragen stellen. Das heißt, ich würde sagen, es ist auf jeden Fall kein angenehmer Prozess. Es ist nicht super einfach, aber ich finde, solange man das ganze Thema mit sehr viel Ehrlichkeit angeht, dann funktioniert das auch ganz gut.

SPEAKER_01 23:01

Ja, das ist auch tatsächlich so die Quintessenz gewesen, was wir an anderer Stelle auch schon herausgearbeitet haben, dass es keinen Sinn macht zu versuchen, diese Leichen, die man im Keller hat. Und ich glaube, jedes Tech-Unternehmen hat wahrscheinlich, also bei Tech-Unternehmen ist es okay, Leicht im Keller zu haben. Privat würde ich das dazu nicht raten. Aber jeder hat Leicht im Keller und ich glaube, es macht eher Sinn, darüber zu berichten und auch das einzuordnen und ein vernünftiges Narrativ auch mitzugeben, wie man vorhat, damit umzugehen. Ich glaube, das ist wesentlich glaubwürdiger, als zu versuchen, als es gäbe keine Probleme. Oder es wurden, als wären in der Vergangenheit keine Kompromisse gemacht worden, vielleicht auch schlechte Kompromisse, die zulasten von technologischer Flexibilität gingen.

SPEAKER_00 23:47

Auf jeden Fall. Auf jeden Fall. Und ich glaube, jeder macht seine Kompromisse und seine Fehler über die Zeit, wo man auch daraus lernt. Und man kann nicht konstant alles refactoren und neu aufsetzen. Zum Beispiel in unserem spezifischen Fall, das habe ich auch in der letzten Episode erzählt, war der Trend einfach viel zu Microservices. Dann hatten wir größere Teams, dann haben wir begonnen, bestimmte Microservices zu bauen. Jetzt im Nachhinein hätte ich weiterhin gerne, dass dieser eine bestimmte Microservice existiert. Wahrscheinlich nicht. Ich hätte es viel lieber jetzt aktuell in Monolythen. Er existiert halt aktuell. Und das ist so ein Beispiel, wo man dann auch offen sagen kann, in der damaligen Situation war die Entscheidung deswegen so getroffen worden. Ich hätte am liebsten auch wieder eigentlich nicht dort im Architecture Review, sondern eigentlich im Monolythen wieder. Aber es ist halt jetzt dort und das ist der negative Effekt davon in der tagtäglichen Arbeit.

SPEAKER_01 24:35

Wer hat denn die Due Diligence bezahlt? Also es gibt da ja durchaus verschiedene Modelle. Der kaufen möchte, bezahlt das. Es gibt einen Investor, der halt vielleicht, wenn er investieren möchte, der eine Due Diligence bezahlt. Es gibt aber auch, dass man das den Zukaufenden bezahlen lässt und das von dem Kaufpreis quasi mit abzieht. Wie war das denn bei euch?

SPEAKER_00 24:58

Das war bei dem Zukaufenden. Also der Entschuldigung, der Käufer hat bezahlt.

SPEAKER_01 25:02

Der Käufer hat bezahlt. Und jetzt, ich glaube ja, dass dieses Co-CEO-Modell, das ihr jetzt gefahren seid, das habt ihr auch quasi im Rahmen dieses MA-Prozesses entschieden, richtig? Und welche Entscheidungen jetzt im Nachgang, oder die ihr da diese Form der Zusammenarbeit, die ihr definiert habt, welche Entscheidungen brauchen denn zwingend einen eindeutigen, verantwortlichen Kopf von euch beiden? Und was wird durch euch beide entschieden? Oder wo sind auch zwei Perspektiven tatsächlich besser als eine?

SPEAKER_00 25:33

Ich glaube, es ist schwierig, da jetzt das komplett auf nur einzelne Bereiche runterzubrechen, dass man zum Beispiel sagt, im Tech treffe ich alle Entscheidungen oder in dem Bereich treffe ich alle Entscheidungen. Es ist eher gemischt, würde ich sagen, in sehr vielen Fällen. Weil wir auch gemerkt haben, weil der Markt einfach jetzt auch so sensibel war, dass wir einfach mit unserer beiden Erfahrung einfach zu besseren Entscheidungen auch kommen in den Ping Pong. Es muss aber auch gleichzeitig der Fit zwischen den zwei Personen sehr gut sein. Ich kann mir nicht vorstellen, das mit jeder Person so zu machen, wie ich das jetzt mit Gunnar mache. Es braucht einfach diesen Match zwischen den Personen, es braucht auch diese gewisse Reife zwischen den Personen, dass man auch so einen Diskurs führen kann und wirklich, auch wenn man vielleicht selbst nicht ganz sicher ist, die Entscheidung im Interesse von der Firma immer trifft und nicht auf persönlichen Gefühlen oder Ego und ähnlichen Sachen. Das heißt, das muss einmal wirklich stimmen. Ich habe auch sehr viele Personen in meinem Vergangenheit, man lernt ja viele kennen. Ich weiß auch jetzt, dass ich das sicher nicht mit jeder Person machen kann. Mit Gunnar funktioniert das sehr gut. Und was sind so Entscheidungen, wo wir einfach bessere Entscheidungen gemeinsam treffen? Klassiker sind einfach Go to Market. Wie gehen wir in den Markt? Wie positionieren wir uns? Preise, welche rufen wir auf? Welche Sachen wollen wir investieren im Produkt und welche nicht strategisch? Welche Investments ins Produkt enebeln uns mehr vom Marktanteil einfach zu bekommen? Das heißt, das ist etwas, wo wir einfach sehr viel gemeinsam entscheiden. Wir sind dadurch aber auch tatsächlich nicht langsamer geworden, weil sehr viel dieser super Entscheidungen, die zu treffen sind, die auf Basis dieser Gesamtstrategie mal feststehen, werden ja dennoch einzeln von uns getroffen, sehr schnell. Und wenn es etwas Wichtiges ist, schicken wir uns einfach nur gegenseitig ein Update, damit die andere Person einfach Bescheid weiß. Wir steigen uns aber auch nicht gegenseitig auf die Füße und wir stehen hinter jeder Entscheidung der anderen Person.

SPEAKER_01 27:30

Okay. Das klingt natürlich im ersten Moment, als du es gesagt hast, klang das als eine sehr eindeutige Aufteilung. Auch hey, also wenn es Go-to-Market ist, dann machen wir das. Streng genommen kannst du aber auch sehen, alles, was irgendwo im Unternehmen passiert, ob es jetzt Sales, ob es Marketing ist, ob es Tech, ob es Produkt ist, es sind alles Entscheidungen, die ja auch von Go-to-Market-Entscheidungen abhängen. Im Umkehrschluss kann das ja wieder zu der Konstellation führen, dass jemand dann sich mit dem Vorwand, oder der Annahme, wir müssen nochmal über Go-to-Market sprechen, sich auf eine Tech Roadmap stürzt, obwohl das gegebenenfalls dein Territorium ist. Habt ihr dann auch solche Grenzbereiche, über die ihr dann auch mal reden müsst und sagen muss, hey, nee, das ist jetzt mein Tanzbereich, das ist dein Tanzbereich, lass mich jetzt das so machen. Oder zieht ihr dann doch wieder alles immer wieder auf die, okay, da müssen wir es gemeinsam jetzt diskutieren, weil betrifft ja Go to Market.

SPEAKER_00 28:21

Ich muss ehrlich sagen, ich habe tatsächlich nie so im Detail darüber nachgedacht, wie das aufgeteilt ist. Du hast es wahrscheinlich auch nicht müssen, ne? Genau, weil es im natürlichen Fluss tatsächlich sehr gut funktioniert. Was ich aber dazu schon sagen kann, ist, du hast ja trotzdem direkte Reports, it's beispielsweise an Head of Engineering reported trotzdem to mirror. Und du wirst nicht in einem Bereich an Entscheidung einfach so treffen, die dann den Report from the person betrifft, ohne that it's aligned is with the person to which this person reported. So in me, Gunnar will just not imineering so forth so an enterprise treffen, bzw, but it will zumindest update and ähnliches. Damit ich halt auch dann mit meinem Report agieren kann. Und das gleiche gilt auch auf the other seite. Das heißt, man hat natürlich so einen natürlichen Fluss and ich hatte bis jetzt noch nie eine Situation, um ehrlich zu sein, wo wir uns so auf die Füße gestiegen sind, dass ich sagen, es ist katastrophal. Aber ich muss auch dazu sagen, das ist ja auch ganz wichtig, man muss wirklich sicherstellen, dass dieser Match und dass es überhaupt so funktioniert mit der anderen Seite. Es ist nicht so selbstverständlich, dass dieses Setup funktioniert. Und es muss wirklich ein Match zwischen den zwei Personen sein, dass es auch gut funktioniert, würde ich sagen.

SPEAKER_01 29:38

Du hast jetzt eben den Mobility-Markt nochmal angesprochen. Und ich glaube, man kann das so sagen: der erste große Hypecycle im Mobility-Markt, der liegt jetzt schon ein bisschen zurück. Dann gab es, ja, es gab Mobbed Sharing, es gab den Scooter-Hype, dann gab es Konsolidierung. Jetzt kommen vielleicht Robotaxis oder Unternehmen, die sich vielleicht in diese Richtung aufstellen. Wie siehst du denn aktuell den Mobility-Markt im Allgemeinen? Siehst du da auch wiederkehrende Muster, auch gerade was so potenzielle Hypecycle angeht? Wann kommt der nächste?

SPEAKER_00 30:10

Ich glaube, jetzt nach dem Hypecycle ist vor dem Hype Cycle. Das heißt, jetzt sind wir definitiv im Bereich der Robotaxis momentan. Ich sehe auch sehr viele Parallelen zu den Scootern damals, um ehrlich zu sein. Weil man sieht, wie jetzt zum Beispiel Waymo in San Francisco gemeinsam mit dem Unternehmen von Amazon Souchs. Ich glaube, die haben aktuell so irgendwie 400, 500 Autos auf der Straße, die fahren. Es werden immer mehr. Und es fließt sehr viel Geld auch in den Markt. Und es wird auch ein Rollout in London, Tokio und anderen Städten schon vorbereitet. In Hamburg hier haben wir auch Moia, die sind auch sehr stark und sehr aktiv in dem Markt unterwegs, auch mit jeder Technologie. Die gehen eher den Weg von Shuttle-Diensten und Ride Pooling, autonomes Ride Pooling, wo auch vielleicht den öffentlichen Nahverkehr und ähnlichen Alternativen zum großen Bus zu geben, die auch finanzierbar sind. Das heißt, man sieht, da passiert aktuell sehr viel wieder. Die Parallele, die ich einfach zu den Scootern momentan sehe, ist, dass das wieder sehr stark von Tech getrieben wird und dieses ganze Thema Stadt und Stadtpolicy vielleicht ein bisschen zu sehr vernachlässigt wird. Und dann im Spiel, es gibt einfach diesen Land-Grabbing-Moment, wo es jetzt darum geht, die Technologie, die ich gebaut habe, möglichst schnell auszurollen und möglichst viel Marktanteil mir zu sichern. Und ich gehe eventuell bestimmte Kompromisse ein deswegen. Kompromiss zum Beispiel, ja, es war ein Zeitungsartikel, am 4. Juli anscheinend, in San Francisco mussten zweimal Rettungsfahrer aus dem Auto aussteigen, ein Wemo wegfahren, damit sie mit ihrem Rettungswagen durchkommen. Und das sind so, und natürlich, jetzt wird sofort darauf reagiert, jetzt wird ein Protokoll implementiert, damit die Autos Bescheid wissen, dass jetzt ein Rettungswagen kommt, sie Platz machen. Es passiert tatsächlich sofort etwas, aber man sieht schon, wie die Situationen überhaupt entstehen. Und daraus erfolgt folgender Moment, dass vielleicht in der öffentlichen Wahrnehmung, wenn ich mehrmals diese Situation in den Nachrichten lese oder selbst das gesehen habe, dass eine negative Wahrnehmung wird, wie zu den Kickscootern. Die hält sich bis heute. Es ist nirgendwo wirklich bewiesen, dass ein Kickscooter deutlich gefährlicher ist als ein E-Bike. Aber niemand wird sich über die E-Bikes und Räder in der Stadt beschweren, alle würden sich über die Scooter beschweren. Und das ging einfach darum, dass damals extrem viele einfach ausgerollt wurden, ohne dass die Regulierung klar war, ohne dass die Parkverhältnisse klar waren. Viele Sachen waren einfach noch nicht geklärt und es ist einfach bei den Leuten einfach hingeblieben, als negativer Effekt von Mobilitätsangebot.

SPEAKER_01 32:49

Leider. Wie viel Prozent des Marktes sind überhaupt profitabel aktuell?

SPEAKER_00 32:57

Ich glaube, im Sharing ist es deutlich besser geworden. Ich weiß nicht, was die Prozentzahl tatsächlich ist, aber mein Gefühl ist, dass jeder, der heute noch am Markt ist, eigentlich schon zumindest sehr knapp an der Profitabilität dran ist und sich das bereits der Markt sich aber schon bereinigt hat mit den nicht profitablen Businesses. Es ist einfach ein Niedrigmargengeschäft, wo extrem viel optimiert wurde und da ist auch sehr viel passiert in den letzten Jahren.

SPEAKER_01 33:25

Ja, das ist auch meine Wahrnehmung. Also eigentlich, ich kenne die Zahlen nicht, aber ich bin sehr, sehr starker Meiles-Nutzer hier in Hamburg. Und ich habe auch die Preisentwicklung natürlich beobachtet in den letzten Jahren, die hat er nochmal angezogen, beziehungsweise die subventionierten Passes sind teurer geworden. Und da sind auch einige Entscheidungen dabei, die ich jetzt so von außen betrachtet fragwürdig finde. Zum Beispiel, also einfach nur als kleine Anekdote, vielleicht hast du da eine Meinung oder dazu, da kannst du mir erklären, wie sowas zustande kommt. Also du kannst bei Miles mittlerweile, kannst du, kannst du 10 Minuten reservieren, kostenlos. Dann ist das Fahrzeug zehn Minuten blockiert. Du kannst sogar 1 Euro extra noch zahlen, dann kannst du nochmal weitere zehn Minuten dazu. So, das heißt, du blockierst das Auto vom Fahren für ein Euro für 20 Minuten. Wo nichts damit, die machen ansonsten keine Einnahmen damit. Wenn ich jetzt aber das Auto wirklich buche, aufschließe, fahre und parke und dann der Parkcounter läuft und ich für den Parkcounter Geld bezahle, der ist um das Dreifache teurer, als wenn ich das Auto reserviere. Was ja eigentlich, wenn ich jetzt schon inzentiviert, wenn ich ja schon das Fahrzeug habe und fahre und es irgendwo abstelle und dann irgendwie eine halbe Stunde später weiterfahren möchte, werde ich dafür abgestraft, das Fahrzeug ja zu strafen, oder wesentlich mehr abgestraft wie jemand, der einfach nur reserviert und vielleicht später seine Reservierung abbricht. Und der hat vielleicht nur einen Euro bezahlt dafür und hat 20 Minuten halt irgendwie reserviert. Also da sind, ich weiß es nicht, da gibt es bestimmt einen Grund dahinter, aber ich gucke mir das an und denke mir, macht für mich überhaupt keinen Sinn.

SPEAKER_00 34:54

Das Coole an diesem Business ist, und deswegen genieße ich es auch in dem Business zu arbeiten, jeder Fehler wird extrem bestraft. Sei es im Marketing, sei es im Preismodell und überall. Und was ich dir garantieren kann, ist, dass Miles sehr sicher eine ganz klare Rechnung hinter diesem Angebot hat, wo sie sich genau berechnet haben, wie viele Leute überhaupt reservieren, wie viel überhaupt diesen einen Euro mehr nutzen, wie viele Leute machen die App auf und sehen dann um diese Reservierung, warum dieses Fahrzeug, also keine Fahrzeuge und hätten sonst ein Fahrzeug wahrscheinlich genommen, wäre dieses nicht reserviert gewesen. Und wie viele Leute nehmen das Auto dann nicht, nachdem sie reservieren. Also dadurch, dass es einfach so ein Geschäft ist, wo du wirklich um jeden Euro kämpfst, um jeden Umsatz kämpfst, ist das alles schon so im Detail optimiert. Und das macht auch tatsächlich sehr viel Spaß deswegen, weil es zieht automatisch auch Leute in dieses Business, Talente, mit denen es auch sehr viel Spaß macht, dann einfach zusammenzuarbeiten. Weil du merkst, es gibt sicher Geschäftsfelder, wo solche Fehler, solche Businessmodelle vielleicht nicht so ganz im Detail durchdacht sind oder analysiert mit Daten, das geht im Sharing nicht. Du musst wirklich alles ins analysieren, weil sonst hast du ein Problem in deiner Marge.

SPEAKER_01 36:07

Jetzt hast du ja schon gesagt, die Margen sind sowieso gering, jetzt kommt das ganze Thema Autonomie noch mit dazu. Wer besitzt denn dann am Ende die Marge? Ist das Fahrzeughersteller, ist das Autonomy Stack? Ist das Flottenbetreiber? Ist das Softwareplattform? Ist das die Stadt vielleicht irgendwann, die auf diese Dienste zurückgreift?

SPEAKER_00 36:27

Ich glaube also einmal prinzipiell, dass Carsharing-Anbieter in einer extrem guten Position sind für diesen Hype Cycle rund um autonomes Fahren. Wieso? Das autonome Fahren wird aus meiner Sicht eine komplett operative Challenge. Wer stellt sicher, dass die Fahrzeuge sauber sind? Wer stellt sicher, dass die Fahrzeuge ja an dem richtigen Ort sind, dass sie geladen sind? Das sind eigentlich alles Herausforderungen, die Carsharing schon gelöst hat. Weil es ist nicht so wie zum Beispiel ein Uber, wo du einen Fahrer hast und ein Fahrer stellt sicher, dass das Fahrzeug sauber ist, der Fahrer bringt das Fahrzeug zu Ort X. Das gibt das alles im Sharing nicht, sondern du hast eine Person, die fährt das Fahrzeug von A nach B, wenn das in einer Low-Demand Area ist und du das in eine High-Demand-Area bringen willst. Das heißt, ich glaube, dass die Carsharing-Anbieter immer im Prinzip in einer sehr guten Position sind, falls es einmal zu einem Rollout kommt in einer Stadt von autonomen Fahren, wo sie zumindest das Operative sicherstellen, dass das funktioniert. Und der zweite Punkt, ich glaube auch, dass dieser Rollout vom autonomen Fahren wahrscheinlich aus meiner Sicht zumindest deutlich unspektakulär da wird, als wir alle glauben. Weil am Ende von Tag wird es wahrscheinlich aus meiner Sicht zumindest eine Ergänzung zum Taxi und zum Uber oder was auch immer, im ersten Schritt zumindest. Genauso wie von Moia vielleicht, dass eine Ergänzung zu den öffentlichen Verkehr wird. Und es wird jetzt nicht so sein, dass plötzlich hunderte tausend autonome Autos in Hamburg fahren. Es wird eher wahrscheinlich so ein Thema, wo du wieder in den Return on Investor dieses Investment von Technologie bekommst im autonomen Fahren, wird eher aus meiner Sicht das Assistenzsystem in den Autos kommen, wo ich plötzlich mit meinem Auto, was ich mir kaufe, sei es jetzt ein BMW, ein Tesla, ein Mercedes, ein Zusatzpaket kaufen kann, wo ich dann Level 4 fahren kann, wo mich das Auto dann irgendwie in den Urlaub bringt und ähnliches. Ich glaube, das wird dieser große Adoption-Hebel sein für die Technologie, um wirklich auch ein Return on Invest of die Technologie zu bekommen. Zumindest in den nächsten 10 bis 20 Jahren glaube ich nicht daran, dass die Stadt nur mehr aus Robotaxis besteht.

SPEAKER_01 38:36

Ja, ich auch nicht, aber mal gucken, wo wir da landen. Du hast gerade eben meinen kleinen Rand zu einer Abrechnungsmodalität von Miles, hast du da jetzt auch sehr gekonnt natürlich verteidigt dann aus Miles-Sicht. Ist das so ein Fall, wo man sagt, da ist so ein Prozent operativer Edge Case, der potenziell irgendwie 99% das, was man eigentlich damit erreichen wollte, gerade kaputt macht. Und deswegen trifft man dann solche Entscheidungen. Ist das so etwas? Wie meinst du das ganz genau? Also du hast ja öfter mal in bestimmten Businessfeldern hast du einen ganz kleinen Edge Case. Der tritt ein 1% der Fälle zu. Aber wenn er eintritt, dann ist der Impact, den es hat, ist so groß auf die restlichen Anwendungsfälle, dass du ihn permanent berücksichtigen musst und damit quasi auch die 99 anderen Prozent, die in der Demo halt perfekt funktionieren, die du dann nicht so fahren kannst, wie du es ursprünglich vorhattest.

SPEAKER_00 39:40

Auf jeden Fall, würde ich sagen. Also das ist ja, glaube ich, im Sharing einfach, dass du so viele Details wissen musst und berücksichtigen musst, dass du halt jeden Teil quasi vom Business wirklich in so einem Detail optimierst und das ist alles miteinander verwoben und verbunden. Beispielsweise ist auch dieses Thema, was konstant präsent ist. Ich bin ein Carsharing-Anbieter, also Anbieter, ich stelle auch sicher, dass die Autos immer da sind, wo sie gebraucht werden. Jetzt fährst du als Nutzer immer zu dir nach Hause mit dem Auto und zufällig ist bei dir zu Hause eine Low-Demand-Area. Und dadurch bist du eigentlich kein profitabler Kunde für mich als Anbieter, weil du die Kosten, dieses Auto von dir wegzubewegen, mehr sind als das, was ich als Nutzer verdient habe. Und das sind so alles Herausforderungen und Challenges, die eigentlich immer konstant da sind, wo man dann zum Beispiel auch die Business Area optimieren muss oder auch sich überlegt, wie kann ich sicherstellen, dass du vielleicht mit dem Auto dann wieder aus dieser Low-Demand-Area doch wieder ins Büro fährst und nicht nur von der Arbeit nach Hause und ähnliches an. Dann gebe ich dir vielleicht ein besonderes Angebot, wo das Rückführen vom Auto für dich fast kostenlos ist. Und du denkst dir dann, ja, okay, bevor ich wieder mit der U-Bahn reinfahre, nehme ich halt das Auto, was sowieso über Nacht jetzt hier gestanden ist. Aber du merkst, da merkst schon, das geht schon sehr, sehr stark ins Detail und man quetscht wirklich überall jeden Euro quasi in Marge heraus.

SPEAKER_01 41:00

Ja, dann wo wir gerade bei Zahlen sind bei Mobility, gibt es eine Kennzahl in Shared Mobility, die sich nur sehr schwer schönreden lässt? Umsatz pro Auto. Ah, okay, ja, der ist. Wo liegt der normalerweise? Also gibt es da eine Indikation, wo die liegen sollte?

SPEAKER_00 41:17

Ich kann jetzt keine genauen Zahlen nennen, aber man kann sich das ja überlegen anhand von einer eigenen Leasing-Rate, wenn man so ein Auto finanziert. Das sind alles Autos, beispielsweise bei Miles gibt es auch einen Audi oder einen VID-Free von Volkswagen. So eine Leasing-Rate wird wahrscheinlich irgendwo bei 700 Euro liegen, 600. Dann hat man auch noch eine Versicherung drauf. Und das heißt, an operativen Kosten, das heißt, es muss mal mindestens über 1000 Euro sein, um überhaupt etwas zu sehen. Und dann kann man sich schon in Richtung das rechnen. Das heißt, es wird irgendwo bei 1500 Euro sein.

SPEAKER_01 41:51

Setzt ihr euch eigentlich auch mit dem Thema autonomes Fahren auseinander oder ist das gar nicht euer Geschäft?

SPEAKER_00 41:59

Wir setzen uns tatsächlich damit auseinander, weil das halt trotzdem auch ein Teil vom Gesamtmarkt ist. Und wir sehen ja auch diese Parallelen zum Scooter-Sharing, wie ich es schon erwähnt habe und ähnlich. Was unsere Meinung momentan ist, ist, dass die unserer Kunden, die Carsharing-Anbieter, tatsächlich eben in dieser super Position sind, um auch diese Flotten betreiben zu können mit autonomen Autos. Und wir sind aber weiterhin eher in der beobachtenden Rolle, statt dass wir jetzt tatsächlich auch noch investieren im Sinne von Ride-Hailing, aber wo wir jetzt begonnen haben oder konstant schon investieren über längere Zeit, ist einfach das Operative. Dass du sicherstellst, dass Fahrzeuge gereinigt sind, da bauen wir konstant Features und optimieren, dass wir es unseren Kunden so leicht wie möglich machen, dass das Fahrzeug in guten Zustand für den Mieter ist.

SPEAKER_01 42:50

Ja, das bringt mir aber, das schlägt doch jetzt gerade ganz gut den Bogen zum AI-Thema. Denn in Teil 1 haben wir über AI gesprochen, vor allen Dingen als Beschleuniger von Engineering und Engineering-Prozessen. Wenn wir jetzt mal auf AI betrachten, als Teil von einem Mobility-Produkt, wo darf es denn heute schon aktiv empfehlen? Oder vielleicht, wo darf es auch nur empfehlen und wo darfst du bereits selbst entscheiden?

SPEAKER_00 43:15

Ich glaube, die Frage ist halt, wie wir mal AI generell sehen. Im Mobility-Bereich ist AI schon lange aktiv. Sagen wir es mal so, es ist jetzt nicht nur mit den ganzen Agentic-Themen und LLMs. So ein Klassiker im Mobility-Bereich waren einfach Prognosen zu User-Demand. Also wo werden welche Nutzer welchen Bedarf an Fahrzeugen haben, zu welcher Zeit. Und man sieht dann sehr viele auch bei uns Kunden, die dann auf diese dynamische Preissetzung, Rabattierung von Fahrzeugen im Hintergrund AI-Modelle haben. Das heißt, da ist es vollautomatisiert und die AI entscheidet, ob da jetzt ein 20%-Rabatt auf das Fahrzeug kommt oder ein 10%-Rabatt. Oder man muss sogar 2 Euro extra zahlen, um das Fahrzeug zu nutzen. Also in diesem Bereich ist es schon länger etabliert. Und schon immer einiges los. Was jetzt neu ist, und das merken wir auf uns selber, ist, wo AI natürlich und die Entwicklungen der letzten Jahre und Monate echt gut sind, sind natürlich Daten. Man kann sich jetzt vorstellen, wir haben massenweise an Daten, die wir konstant generieren. In jedem Fahrzeug ist eine IoT, die sendet Fahrzeugdaten, Nutzer. Da ist einfach extrem viel los. Mieten, die geschehen und ähnliches. Und jetzt das Business einmal zu verstehen und in welchen Aspekt vom Business ich ein Problem habe, ist es im Onboarding, wie viele aktive User habe ich, wie viel Umsatz pro Fahrzeug habe ich, wo kommen diese Umsätze überhaupt her, wo habe ich Möglichkeiten, das zu verbessern, da ist AI super. Das heißt, wir haben jetzt da auch sehr viel einfach in der Datenanalyse, da haben wir einen semantischen Layer drüber gebaut, was für mich sowieso glaube ich jetzt aktuell jedes Unternehmen, was irgendwas mit AI macht, sollte das unbedingt investieren und tun und ein ordentliches Data Warehouse aufsetzen. Ich glaube, das haben wir schon länger, diesen Trend, dass jeder sagt, dass Data Warehouses und semantische Layer wichtig sind in jedem Unternehmen. Jetzt ist es noch wichtiger geworden aus meiner Sicht, wie es eh schon wichtig war vor einigen Jahren. Und das ermöglicht dir tatsächlich auch den Betreibern Produkte dazu und auch uns intern, dass wir eigentlich das Business von Kunden überhaupt verstehen können. Und dann kann man darauf natürlich auch Automatisierungen bauen, beginnen, wo wir auch dran sind, wo zum Beispiel eine Agent dann Entscheidungen trifft, ob dieses Fahrzeug von A nach B bewegt werden soll oder nicht soll, die Aufgabe automatisch erstellt, den Servicemitarbeiter darauf hinweist, bitte mach das jetzt mit hoher Priorität oder mit mittlerer Priorität. Das heißt zum Beispiel jetzt im Operations Management einiges automatisiert wird.

SPEAKER_01 45:42

Aber so sehe ich das ganze Thema rund um AI und ich würde jetzt trotzdem nochmal unterscheiden wollen zwischen datengetriebenen Entscheidungen, die vielleicht aufgrund der Komplexität der Daten versucht werden zu automatisieren und auch mit AI oder Machine Learning zu treffen. Und tatsächlich Agenten, die ja vielleicht auch einen bestimmten Teil eines operativen Prozesses nutzen oder da eigentlich nicht nutzen, ersetzen. Gibt es denn irgendwie einen operativen Prozess, den du gerne als erstes vollständig an einen Agenten delegieren wollen würdest?

SPEAKER_00 46:14

Ja, bei uns ist es einfach das ganze Aufgabenmanagement. Also welche Aufgabe soll mit welcher Priorität an Fahrzeugen erstellt werden und dann auch gemacht werden auf Basis von Events, die einfach konstant passieren. Zum Beispiel sehr viel Automatisierung in unserem System bereits gebaut. Wenn es zum Beispiel zwei negative Bewertungen gibt, dann erstelle eine Aufgabe XY. Jetzt ist aber das Problem an dieser ganzen Automatisierung, es ist ja wiederum nicht immer nach zwei negativen Bewertungen tatsächlich das zu machen. Irgendwann muss ich vielleicht auch ein Bild anschauen, das den Kunden gemacht hat und ähnliches. Und das sind so typische Themen, wo ich glaube, dass Agenten sehr viel wiederum abnehmen können, dass du dieser Entscheidung vertrauen kannst, dass du tatsächlich eine Aufgabe gerne erstellt hättest nach diesen zwei negativen Bewertungen.

SPEAKER_01 47:04

Sehr gut. Wir sind auch heute, Bojan, auch fast schon wieder am Ende der Aufnahmezeit. Ich habe noch, bevor wir wieder zu den üblichen Rapid-Fire-Fragen kommen, ich habe die heute mal ein bisschen non-obvious ausgewählt, habe ich trotzdem noch mal eine Frage. Wenn du auf deine Reise vom Builder zum CTO, zum CEO und jetzt mit House of AI baust du auch Community auf, haben wir heute jetzt gar nicht so groß darüber gesprochen. Was baust du heute, das in keiner Product Roadmap auftaucht?

SPEAKER_00 47:33

Ich glaube, mein persönlicher Hauptfokus, wenn ich Sachen baue für uns intern, ist momentan sehr stark rund um Agenten and Harness fokussiert. And Skills, Memory Management, Knowledge Management and ähnliches, dass ich das so aufsetze, dass es in erster Linie mal für mich selber funktioniert. Und dann natürlich auch the rollout in a company, that's an adoption intern become and the arbeite of unserence Mitarbeitern einfach erleichtere.

SPEAKER_01 48:07

Hast du dein eigenes Memory, Brain, was auch immer?

SPEAKER_00 48:11

Machst du sowas? Ich habe tatsächlich in a company, also auf Unternehmensebene, haben wir tatsächlich etwas eigenes gebaut, wo wir dann Notion als Datenbank nutzen, wo das abgelegt ist. Und auch ein eigenes Plugin für Cloud und Codecs, die dann auf diese Daten zugreifen können. Und da ist auch so eine ziemlich detaillierte Automatisierung dahinter, dass wir sicherstellen, dass diese Knowledge-Base auch in einem guten Zustand ist. Weil ich glaube, das war schon immer das Problem in jedem Unternehmen, auch vor AI, man hat Confluence oder man hat Notion und dann hat man dort auch sehr viel outdated Sachen und so. Und da haben wir sehr viel jetzt auch investiert, dass wir Gott sei Dank oder hoffentlich diesmal besser hinbekommen, dass die Knowledge dort ist, auch gut ist.

SPEAKER_01 48:56

Sehr gut. Dann lass es mal noch zu den Rapid-Fire-Fragen kommen, die wir noch zu beantworten haben. Welche Entscheidung sollte ein CTO bewusst langsamer treffen, obwohl alle anderen auf Tempo drängen? Architekturentscheidungen. Oh ja, natürlich. Sehr gut. Das würde ich sein. Welches Meeting würdest du gegen jede Effizienzlogik verteidigen?

SPEAKER_00 49:20

Grooming tatsächlich. Ziemlich wichtig.

SPEAKER_01 49:25

Ich dachte, jetzt sagst du auch Architekturmeeting. Es wäre die naheliegende Lösung gewesen.

SPEAKER_00 49:30

Ja, nein, aber für mich ist es Grooming aktuell, weil es ist auch durch AI und ähnliches kommt sehr viel einfach an Anfragen, Feature-Requests und ähnliches rein. Und dass das Team einfach über den Backlog wirklich ein Gefühl überhaupt hat, in welche Richtung das Ganze geht und wer Prioritäten sie anhaben sollten, das finde ich momentan einfach am allerwichtigsten.

SPEAKER_01 49:49

Ja. Welche Engineering-Kennzahl erzeugt häufiger falsches Verhalten als echte Erkenntnis? Token Maxing. Definitiv. Welche Aufgabe würdest du niemals an einen AI-Agenten delegieren? Deployment komplett. Dass er das ausführt, dass er entscheiden darf, ob deployed wird oder nicht?

SPEAKER_00 50:10

Dass er deployt und kontrolliert, ob alles gut läuft im Detail. Also komplette Autonomie, meine ich damit.

SPEAKER_01 50:18

Weil der Deploy-Prozess selber läuft ja sowieso determiniert. Also es ist ja immer ein wiederkehrender Prozess, der ist ja auch heute schon mit CICT-Pipelines dann festgelegt normalerweise. Es ist ja eher die Entscheidung dann vorher, wer stößt ihn denn an, oder?

SPEAKER_00 50:31

Genau, das Anstoßen glaube ich gar nicht, sondern eher das ganze Rollout und das Monitoren, dass das dann tatsächlich auch gut läuft, weil ich sehe, dass da auch sehr viel einfach automatisiert wird. Und zumindest bei uns, das ist zum Beispiel etwas, wo ich einfach weiterhin gerne Humans gerne hätte, die entscheiden, ob es der Rollback gibt oder nicht gibt und ähnliches.

SPEAKER_01 50:50

Macht absolut Sinn. Bei welcher deiner, das ist mir die letzte Frage für heute und dann, bei welcher deiner heutigen Überzeugungen, Bojan, hoffst du, in fünf Jahren widerlegt zu sein?

SPEAKER_00 51:02

Ich glaube auch, dass es tatsächlich immer einen Product-Team brauchen wird, vielleicht in einem kleinersten Format. Aber dass es sozusagen, dass wir diese Vollautomatisierung, ich wünsche mir Feature X und das Ding wird perfekt gebaut, super skalierbar, es kennt alles, ohne dass da sehr viel an Speck-Arbeit und ähnliches von Personen passiert. Dass das wird es immer brauchen und vielleicht irre ich mich. Oder zumindest solange brauchen, solange ich jetzt aktiv bleibe in meiner beruflichen Laufbahn.

SPEAKER_01 51:37

Let's see, dann sprechen wir spätestens in fünf Jahren nochmal. Höchstwahrscheinlich aber vorher schon. Sehr gut, Pojan. Vielen lieben Dank. Wir haben heute ein paar Themen gestreift oder beziehungsweise versucht, in die Tiefe zu gehen, die wir das letzte Mal haben, ausklammern müssen, vor allen Dingen rund um M ⁇ A, um das Thema Mobility und so weiter. Also ich habe heute wieder eine ganze Menge gelernt. Vielen Dank dafür, dass du dich meinen Boden in Fragen gestellt hast. Ich wünsche dir ganz viel Erfolg weiterhin mit House of AI, mit Wunder Mobility. Genau. Und dann sehen wir uns recht bald wieder.

SPEAKER_00 52:09

Danke für die Einladung in das Gespräch, Philipp.

SPEAKER_01 52:11

Sehr gerne. Mach's gut. Ciao, ciao.

SPEAKER_00 52:12

Danke. Ciao.