#55 DATEV-CTO Christian Bär: „Es wird nie wieder so gemütlich wie heute“

In dieser Folge von Becoming CTO Secrets spricht Philipp Deutscher mit Dr. Christian Bär, CTO der DATEV.

Christian hat einen ungewöhnlichen Weg in die CTO-Rolle genommen: vom Steuerrecht über Consulting, Vertrieb und Digitalisierung bis an die Spitze eines der wichtigsten Softwarehäuser Deutschlands. Gerade dieser Business- und Kundenzugang prägt seinen Blick auf Technologie: Nicht die coolste Architektur gewinnt, sondern die Lösung, die echte Kundenprobleme löst.

Im Gespräch geht es um die große Transformation der DATEV: eigenes Cloud-Native-Rechenzentrum, Migration von On-Premise-Produkten, Legacy-Modernisierung, neue Architekturen, DevOps und die Frage, wie man ein stabiles Unternehmen verändert, obwohl es wirtschaftlich erfolgreich ist.

Außerdem sprechen Philipp und Christian über KI in der Steuerberatung, den Druck auf repetitive Tätigkeiten wie Buchhaltung und Deklaration, die Rolle von Beratung als künftigem Mehrwert sowie über KI in Softwareentwicklung und Security.

Eine Folge über Technologie, Geschäftsmodell, Veränderungsdruck und die unbequeme Wahrheit: Es wird nie wieder so gemütlich wie heute.

Transcript

SPEAKER_00 0:01

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast von CTOs für CTOs und natürlich auch für diejenigen, die es noch werden wollen. Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und Gründer der Becoming CTO Community. Heute zu Gast bei mir im Podcast ist Dr. Christian Beer. Er ist der CTO von Datev, einem der spannendsten Softwareunternehmen Deutschlands, das seit Jahrzehnten die Steuerberatungsbranche prägt und mit über 25 Jahren Erfahrung im Unternehmen und einem ungewöhnlichen Weg vom Consultant bis zum CTO verantwortet Christian heute eine der komplexesten Transformationen im deutschen Softwaremarkt. Da kommen wir auch noch dazu. Wir sprechen heute über Legacy, über Plattformstrategien, über AI natürlich und die Frage, wie man ein stabiles Geschäftsmodell neu erfindet, bevor es andere tun. Christian, herzlich willkommen.

SPEAKER_01 0:53

Vielen Dank, dass ich da sein darf. Ich freue mich schon.

SPEAKER_00 0:57

Sehr gut. Du bist heute CTO eines der größten Softwarehäuser Deutschlands. Kann man, glaube ich, so sagen, aber ohne klassischen Engineering-Background. Wie kam es denn zu diesem Weg?

SPEAKER_01 1:07

Tatsächlich, wie so häufig, eine Mischung aus verschiedenen Positionen, Chancen genutzt, mal Glück gehabt. Wie das Leben so spielt, nie so geplant. War tatsächlich noch gar nicht mehr geplant, dass ich zur DATEF gehe. Wenn ich die Kurzfassung machen würde, ich habe tatsächlich mal Steuerrecht studiert, für ein CTO eher ungewöhnlich. Für die DATEF jetzt nicht so. Und bin dann nach dem Studium zur DATEF gekommen, weil man gedacht habe, Steuerberater beraten ist vielleicht cooler, wie selber einer zu sein. Aber die Branche finde ich schon interessant und bin dann wirklich auf der Sales-Seite eingestiegen. From Consultant zum Vertrieb, dann auch zum Vertriebsleiter für die komplette Datev. Und dann ist das, was immer passiert, dass der Vertriebler eigentlich das Meckern anfängt, dass die Produkte nicht passen. So der klassische Konflikt zwischen Vertrieb und Entwickler. Und irgendwann kam dann die Frage: Möchtest du die DATIF nicht umbauen? Also möchtest du die DATIF in die Agilität führen? Das war ein sehr, sehr großes Projekt. Wir hatten intern den Titel Fit für die Zukunft dafür. Wir haben wirklich die DATIF einmal komplett quer gedreht. Neue Entscheidungswege, neue Prozesse, neue Verantwortungsebenen und ganz bewusst aber auf den Kern der Datif, nämlich die IT-Produktion, ausgelegt. Und dann war es, glaube ich, ein Stück weit folgerichtig oder war, dass der Aufsichtsrat irgendwann die Frage gestellt hat: naja, jetzt hast du das System neu gebaut. Möchtest du vielleicht beweisen, dass du es auch kannst, in der Realität zum Fliegen zu kriegen?

SPEAKER_00 2:43

Gab es da auch noch andere, die sich für diese Rolle prädestiniert hätten und du hast dich gegenüber denen durchgesetzt? Oder warst du schon an einem Punkt, in dem es folgerichtig war, dass du derjenige bist, der hier die Technologieverantwortung auch übernimmt?

SPEAKER_01 2:58

Ich denke, bei solchen Aufgaben ist es nie folgerichtig, dass nur ein einziger dasteht. Also natürlich war das ein ganz normaler Auswahlprozess, dem auch durchaus andere Kandidaten mit dem Rennen waren, sich auch mit beworben haben. Wäre auch schlimm, wenn ein Unternehmen dieser Größenordnung für solche Aufgaben von vornherein nur eine einzige Person im Auge hat.

SPEAKER_00 3:20

Und wie hast du das dann wahrgenommen in dem Moment? Also du hast dann die Verantwortung angeboten bekommen für einen Technologiebereich. Du hast ja selber gesagt, du hast keinen Tech-Background. Hast du gezögert oder hast du ernsthaft mit dem Gedanken gespielt, das auch abzulehnen oder war für dich der in dem Moment klar, das ist so eine gute Möglichkeit, mich zu beweisen und hier auch was zu bewegen, ist es völlig klar, dass ich das mache.

SPEAKER_01 3:42

Also ich glaube, das Zögern war im Sekundenbereich. Wenn man die Chance hat, so ein großes Unternehmen, jetzt fast 9000 Leute, 1,6 Milliarden Umsatz, so radikal in der Struktur zu verändern, auf erst Papier, dann führe ich das Projekt durch und dann die Chance kriegt, beweise, dass das in der Realität funktioniert. Also dann glaube ich, würden wenige zucken oder zögern, also ich kann es mir zumindest nicht vorstellen, wenn man das glaubt, was man vorher gebaut hat, also das war so immer mein Credo, als ich noch im Consulting-Bereich unterwegs war. Ich glaube an das, was ich meinen Kunden empfehle, dann muss ich auch bereit sein, die Verantwortung zu übernehmen, genau das jetzt zum Fliegen zu kriegen. Und deswegen, das Zögern war im Sekundenbereich. Und ich habe zwar keinen Tech-Background, aber in diesen zweieinhalb Jahren des großen Projektes, wo wir die Agilität eingeführt haben bei der Dative. Und es ist gar nicht mal so einfach, ein IT-Unternehmen zu digitalisieren im Sinne von Agilität. Ist natürlich schon viel Wissen entstanden über Zusammenhänge von Tech-Systemen. Also man muss schon eine Affinität dazu haben, das muss einem schon Spaß machen. Man muss es vielleicht nicht auf der untersten Code-Zeile selbst können. Im Nachgang habe ich gemerkt, dass es vielleicht sogar eine große Chance war, weil ich bin gar nicht in die Versuchung gekommen, mit meinen Evangelisten oder mit meinen Spezialisten über Bits und Bytes zu diskutieren, weil da waren sie sowieso deutlich besser als ich. Sondern ich bin genau in diese Position gekommen, um zu sagen, ist denn die Ausrichtung die richtige? Also die häufigste Frage, die meine Entwickler als allererstes von mir gehört haben, und ich glaube, die hat es ein bisschen genervt zum Beginn, dass ich in jeder Besprechung gefragt habe, sonst welches Problem des Kunden lösen wir eigentlich gerade. Weil ich ja 17 Jahre nichts anderes getan habe, genau diese Kunden zu beraten.

SPEAKER_00 5:30

Und was war der härteste Moment in diesem Übergang? Also du hast jetzt gerade all das gesagt, was dich dazu, was es dir leichter gemacht hat, aber es gab mit Sicherheit auch Momente oder Phasen in einem solchen Übergang, die dann eher schwergefallen sind.

SPEAKER_01 5:45

Also da gibt es so zwei, drei Sachen, die schon schwerfallen. Wenn man die ersten zwei, drei Male bemerkt, und jetzt ist der Laden ja auch nicht ganz so klein, mit 3.500 Menschen in der Entwicklung und drumherum. Und man merkt, es werden eine Sachen auf den Tisch gelegt und man hat sie noch nicht so 100% durchdrungen. Um dann zu sagen, habe ich noch nicht verstanden, ihr klärst mir ein zweites Mal, erklär es mir ein drittes Mal. Und nicht zu glauben, ich bin aber jetzt der CTO, ich muss es doch sofort verstehen oder ich muss sogar nach Radstrecke gehen. Also da die Offenheit zu sagen, ich habe es nicht kapiert.

SPEAKER_00 6:19

Hast du da jemals Ressentiments verspürt von anderen Entwicklern, gerade weil dir der Background fehlt?

SPEAKER_01 6:26

Tatsächlich nein. Das ist das Spannende. Also im Rückblick war es tatsächlich eher spannend, weil ich ja die Zusammenhänge im Gruben schon verstanden hatte. Und dann zu sagen, erkläre es mir, ich möchte es wirklich verstehen. Also gerade im Bereich Rechenzentrum. Also ich habe ja drei Hauptbereiche bei mir, wirklich die Produktentwicklung. Ich habe das Data Center und die Security. Auf der Produktseite war ich nahe dran, weil die habe ich ja verkauft, die habe ich ja beim Kunden eingerichtet. Aber eben dem Thema Data Center in der Tiefe, wie dann ein Netzwerk zusammenspielt mit irgendwelchen Kubernetes-Clustern, etc., da waren schon ein paar Nachfragen nötig. Und ich habe, das hat mich überrascht, aber auch gefreut. Es war eigentlich das Thema, er interessiert sich für uns. Er möchte nicht irgendwo eine strategische Entscheidung treffen, hat die Hälfte nicht kapiert, sondern er fragt nach. Bin damit auf die Fachkonferenzen gefahren, habe über die Konferenzenpflicht gelernt, habe mir danach von meinen Leuten erklären lassen, was davon tun wir, was davon funktioniert gut. Also es war eher das Gegenteil der Fall. Ich hätte es aber anders erwartet.

SPEAKER_00 7:29

Ja, das ist interessant. Ich hätte es auch, also zumindest mal hin und wieder anders erwartet, denn ganz viele Engineers, wenn man mit ihnen darüber spricht oder vielleicht auch darüber redet, was ihnen denn noch fehlt, um auf eine CTO-Rolle hinzuarbeiten, da sagen nicht wenige, dass es irgendwelche technischen Aspekte sind, die sie noch verstehen wollen, lernen wollen und so weiter. Und wir sehen ja gerade, Technologie ist nicht unbedingt das notwendige Entscheidungskriter- und Unterscheidungsmerkmal, um CTO sein oder ein guter CTO sein zu müssen. Deswegen kann man ja, hätte man davon ausgehen können, dass es mit sicher den einen oder anderen Ingenieur geht, der das hart challenge, wenn da jetzt jemand kommt, der eigentlich nicht vom Fach ist und dann jetzt doch vorgibt oder meint, die Richtung vorgeben zu müssen. Das kann ja unterschiedliche Ausprägungen haben. Das können halt sein, dass sie versuchen, einen mit Techno-Babel zu bullshitten, um das mal so in Denglisch zu formulieren. Oder ja, auch aktiv aggressives Verhalten an den Tag nehmen. Aber du beschreibst, das war bei euch überhaupt nicht der Fall. Das war eher ein sehr sanfter Übergang.

SPEAKER_01 8:27

Also das zweite war gar nicht der Fall und das erste habe ich damit eigentlich gekontert, weil ich mich von den, ja du hast ja so schön Techno-Bullshit gesprochen, mir einfach das Recht rausgenommen haben zu sagen, ich habe es nicht verstanden, erklär es mir halt nochmal. Und das habe ich ein bisschen mehr erlebt bei dem ein oder anderen Lieferanten gerade zu Beginn. Mal schauen, ob wir dem sowas verkaufen können, wenn wir ihm zutexten. Und da musst du halt auch sehr konsequent hingehen und zu sagen, über die große Linie könnt ihr schon mit mir sprechen, du kommst tief rein, aber dann hast du ja zwei, drei Experten bei den Verhandlungen auch dabei über das Thema, was du denn wirklich brauchst. Aber du hast ja gefragt, ich habe gesagt, es gab halt mehr als zwei Punkte, wo es echt spannend war. Ich war ja dann über eine relativ kurze Zeit auf der genau anderen Seite des Vertriebes, wo es dann hieß, gestiern, was brauchen wir alles? Und wenn du natürlich deine eigenen Argumente von vor zwei Jahren vorher hörst und du dann sagst, du gibst jetzt nicht die klassischen Antworten, die du vor zwei Jahren selber bekommen hast, also das war dann schon öfters mal eine gewisse Challenge dabei.

SPEAKER_00 9:30

Ja, gut, gut nachvollziehbar. Dafür ist ja auch, also wenn ich das richtig da richtig informiert bin, ist es eine Genossenschaft, also kein klassisches SARS-Unternehmen. Verändert das Entscheidungslogik bei euch?

SPEAKER_01 9:44

Ja, zwar massiv. Aber es verändert die Art, wie du Management führst, tatsächlich krass. Die inhaltliche Entscheidungslogik nicht. Weil im Endeffekt, ich muss ein gutes Produkt aus meinem Rechenzentrum anbieten, hoch secure, in einem hochregulierten Umfeld und es muss dem Markt standhalten. Wir haben ja keine besondere Stellung im Markt, ich muss den Markt genauso aushalten wie der andere auch. Ich muss mich am Markt beweisen, wie meine Produkte besser sind.

SPEAKER_00 10:11

Du hast ein Beispiel, wo es auf der Management-Ebene dann doch die Entscheidungslogik beeinflusst?

SPEAKER_01 10:15

Ja, da wollte ich jetzt gerade darauf hinauf. Auf der Management-Ebene ist es natürlich so, dass ich jetzt keine Aktiengesellschaft bin. Das heißt, ich habe keine Analysten, ich habe keine Fremdgeldgeber, denen ich meine Strategie erklären muss. Ich muss nicht jedes Quartal gewisse Mindestergebnisse abliefern. Und der größte Unterschied ist, ich bin nicht auf Gewinnmaximierung ausgestellt. Und das klingt im ersten Augenblick komisch, sondern mein Hauptziel ist, eine gute Software für den Steuerberater im Beruf zu bauen. Das heißt, die Art, wie ich verargumentieren kann, welches Produkt baue ich, mit welchem Anspruch, wie viel investiere ich in Security, in eine Availability-Geschichte, sind eben nicht dem Gewinnmaximum unterworfen, sondern der Produktqualität. Und um wie unser Gründer früh mal gesagt hat, dein Job ist es als DATEF, dass es dem Berufsstand Steuerberater morgen besser geht als heute. Das heißt, die Art, wie du investierst, der Grundlogik, der du folgst, ist eine komplett andere. Du hast natürlich Stakeholder, aber es sind andere wie in einer klassischen Kapitalgesellschaft. Und als Manager ist es hochspannend, weil wenn du deine Gremien, im natürlich überwiegenden Aufsichtsrat, davon überzeugt hast, dass deine Strategie richtig ist, kriegst du auch die Zeit, es umzusetzen. Du kannst über Qualität kommen, über den Nutzen, das du für den Kunden schaffst. Und natürlich musst du Geld verdienen. Also es ist keine Caritas-Veranstaltung. Du musst es auch alles selber finanzieren, aber es ist eben nicht der Hauptfokus. Und das macht tatsächlich, wenn du langfristig was umsetzen möchtest, richtig, richtig Spaß.

SPEAKER_00 11:50

Ja, ihr habt ja auch eine extrem loyale und stabile Kundengruppe mit den Steuerberatern. Das ist schön, aber ich kann mir vorstellen, dass das auch durchaus gefährlich ist für so ein Thema wie Innovation, wenn du eigentlich so stabil bist oder siehst du oder ist das nicht so?

SPEAKER_01 12:08

Da würde ich tatsächlich nicht den Steuerberater als die Gefahr sehen, sondern eher das Ausruhen auf Erfolg. Wie DataF ist jetzt seit 60 Jahren am Markt, seit 60 Jahren sehr erfolgreich, hat niemals rote Zahlen geschrieben in so einem volatilen Markt. Ich glaube, das ist die größere Gefahr, Innovationen nicht zu machen, zu sagen, es ging doch seit 60 Jahren gut, wir haben doch einen hohen Marktanteil, es sind doch sehr viele der Steuerberater bei uns. Warum eigentlich große Risiken eingehen? Und das war ja genau das, warum ich die große Transformation dann angestoßen habe, weil ich gesagt habe, genau wenn wir so weitermachen, wird es aber nicht mehr funktionieren. Und das war genau noch die Denke, die ich aus der Vertriebsseite mitgebracht habe, weil ich da wahrgenommen habe, da wo die Produkte standen vor fünf, sechs Jahren, wie sie gebaut wurden, die waren gut gebaut, aus einer Zeit kommen, wo das richtig war. Aber jetzt musst du den Change tun, damit du auch in fünf, sechs Jahren noch so gut bist. Und ich glaube, da war es richtig gut, dass ich eben nicht aus der Techie-Seite kam. Weil die waren gut gebaut, es war technologisch sauber. Aber die Marktsicht nach 17 Jahren, die legst du halt auch nicht ab und dann zu sagen, es ist schön, wenn wir was Cooles bauen. Aber der Kunde sagt, und jetzt? Sondern wenn du dann sagst, lass uns mit dem Kunden mehr reden, was natürlich schwierig ist, wenn du so viel hast. Und wenn, das ist ja die Besonderheit bei der DATEF, deine Kunden gleichzeitig deine Eigentümer sind. Das heißt, bei uns, um Kunden die Software zu erwerben als Steuerberater, musst du Mitglied der DATEF sein. Das heißt, so auf der einen Seite sind deine Eigentümer gleichzeitig deine Kunden. Das ist ein bisschen speziell. Aber heute würden wir sagen, nachhaltig, ich würde sagen, es ist eine krasse Zielgruppenorientierung und die verhindert Innovation nicht. Da würde ich tatsächlich inhaltlich widersprechen. Innovation verhindert, wenn du dich ausrust auf den Erfolgen der Vergangenheit.

SPEAKER_00 13:56

Ja, genau. Ich glaube, du hast das gerade nochmal richtig eingeordnet. Es ist ja eher die Stabilität, die potenziell gefährlich sein kann für die Innovation, natürlich nicht die Zielgruppe als solches. Das heißt aber auch, der Druck zur Veränderung, der kam hauptsächlich von innen oder kam auch Druck dann irgendwann von außen?

SPEAKER_01 14:16

Es war schon eine Mischung aus beiden. Also der Hauptdruck kam von innen, aber es kam natürlich, wenn du 40.000 Steuerkanzleien hast, du da natürlich auch sehr, sehr viele, die sehr innovativ dabei sind, die auch durchaus eine große Affinität zur Technik haben und sagen, ey, da würde doch mehr gehen. Wenn ihr die Produkte anders bauen würdet, wenn du Big Data vernünftig nutzt, KI war vor fünf, sechs Jahren noch nicht der große Hype, aber KI ist ja nicht neu erfunden, vor drei Jahren worden, sondern da hieß es, also Machine Learning, Deep Learning, alle Sachen, die schon vorher auch da waren. Und so sagen, da würde schon mehr gehen, warum stellt ihr nicht um? Warum orientiert ihr euch nicht an den vorderen 20 Prozent? Also der Druck war schon da. Und auch der Druck, und das ist spannend, weil das sieht man oft von außen nicht. Wir sind ja hochreguliert. Also unser Kernpunkt ist, Steuerberater zu unterstützen, das heißt Finanzbuchhaltung, Lohnbuchhaltung, die ganze Sozialgesetzgebung. Das klingt von außen vielleicht langweilig, ist es von innen nicht. Weil du hast jedes Jahr irre viele Änderungen, die in Berlin, in Brüssel entschieden werden und die du dann oft mit nur zwei, drei, vier Wochen Vorlaufzeit in die Produkte bringen musst. Also diese Veränderungsgeschwindigkeit konnten wir, die konnten wir gut, aber da hängt natürlich 60, 70 Prozent an Ressourcen zum Teilweise drin, dass du sagst, okay, was mache ich jetzt mit dem Rest? Und dann war eigentlich der Knackpunkt zu sagen, naja, wenn wir die Architektur ändern, kriegen wir auch die anderen Änderungen deutlich schneller hin. Also du darfst nicht vergessen, die Axt zu schärfen, weil du noch Bäume fällen musst. Und zu sagen, so, jetzt lasst uns die Axt schärfen, damit danach mehr Bäume fällen können. Aktivisten möchte und Bäume mögen mir das Beispiel verzeihen, aber ich glaube, es bringt es auf den Punkt. Ich will keine Bäume fällen, ich komme vom Land und finde es auch super gemütlich. Aber tatsächlich war das der Knackpunkt, wo ich die Diskussionen geführt habe. Wir müssen die Sachen anders tun. Und zwar grundlegend nicht ein Symptom bekämpfen. Ich habe immer weniger Ressourcen, weil so viel der Mainten ist wegnimmt. Ich muss die Struktur komplett anders machen.

SPEAKER_00 16:14

Ist das auch das, was du dann im Vorgespräch als dreifache Transformation bezeichnet hast? Also was steckt da konkret dahinter, wenn du sagst dreifache Transformation?

SPEAKER_01 16:23

Also da würde ich kurz drauf eingehen. Also zum einen, wir haben ja heute schon ein Dacenter seit 1967. Amazes nicht Cloud, sondern ganz klassisch Deutsch Rechenzentrum. Und das haben wir natürlich jedes Jahr optimiert, nachgerüstet, aber de facto ist es wie beim Hausbau. Ich bringe mir das Beispiel gerne. Wenn du in 67 ein Haus baust, hast du auch in 2026 noch die Grundarchitektur des Hauses, wie man in 67 Häuser gebaut hat. Wie schneidest du die Räume, wie schneidest du Zentralsysteme und so weiter. Du kannst es zwar modernisieren, aber es bleibt die Grundarchitektur von früher. Und das war der erste Punkt, den wir entschieden haben, wir bauen wirklich ein Cloud-Native-Rechenzentrum. Wir betreiben unsere Rechenzentren ja selber. Das heißt also auch tatsächlich mit eigenen Menschen alles im Großraum von Nürnberg, um zu sagen, es hilft aber nichts, wieder nur zu modernisieren. Wir brauchen einen komplett von PICI auf neuen Technologiestacken. Das war die Transformation 1. Die zweite Transformation, immer noch in der Architektur, wir kommen aus einer Welt, wo wir unheimlich viel Software on-prem draußen beim Kunden haben. Und wo wir dann wirklich sagen, also das ist nicht mehr zukunftsfähig. Das heißt, du musst in die Cloud gehen über das Thema Geschwindigkeit, wie kannst du das eigentlich härten, die Geschwindigkeit von Security-Angriffen, aber auch wie schnell kannst du deine klassischen agilen Methoden zum Kunden bringen. Wenn du sagst, ich möchte ständig deployen, dann ist es halt echt doof, wenn du eine DVD zweimal im Jahr auslieferst. Wenn du sagst, du möchtest Big Data-Ansätze haben, dann ist es doof, wenn dir auf 50.000 Kanzleiser-Servern über das Alt-Verteil die Daten liegen. Und wir reden wirklich nicht von On-Prem-Rechenzentrum, sondern von On-Prem auf den Servern der Kanzlei. Also war das die zweite große Transformation, schreib jedes Produkt von der PICA auf neu, jede Zeile Code neu. Das war eine klare Vorgabe. Da habe ich mir tatsächlich nicht nur Freunde in meinem Bereich gemacht. Also mit der ersten Vorgabe, wir bauen ein Cloud Native-Rechenzentrum, kriegst du noch relativ viel Zuspruch, das ist das Neue, da möchtest du hin. Wenn du sagst, du hast 270 Produkte, zum Teil über 20, 30 Jahre gewachsen und sagst, und alle Produkte wirst du zeitgleich neu programmieren. In einer neuen Programmiersprache, in einer neuen Architektur, weil die Logik, die dahinter war, und die habe ich verteidigt und verkämpft. Und das war auch der Grund, warum ich meine Gremien, aber auch dann meine Mitarbeiter überzeugen konnte. Ich habe gesagt, wie willst du denn neue Produkte gut nutzen, neue Technologien, wenn du auch für die Architekturen von vor 20 Jahren setzt? Big Data setzt voraus, du hast Datas. Und einen direkten Zugriff setzt immer noch voraus, du musst sie im Zugriff haben. Und natürlich wollen unsere Kunden das Neueste und wir müssen in der Lage sein, das dann auch zu liefern, dass es bei der Summe natürlich viel Arbeit ist, ist auch klar. Und die dritte Transformation, die dazu kam, natürlich muss ich erst meine Produkte nur schreiben, ich muss meine On-Premise-Produkte in die Cloud-Welt holen. Ich muss aber auch alle Produkte, die schon in der klassischen RZ, also demseits immer 60, immer wieder modernisierten, ja auch ins Cloud-Native Russell-Zentrum transformieren. Also nur dann habe ich irgendwann die komplette Zugriffsmöglichkeit. Und das ist schon ein sehr, sehr dickes Brett, das da angestoßen wurde.

SPEAKER_00 19:47

Was davon ist dir als erstes dann vor die Füße gefallen wieder? War es dann das Neuschreiben aller Software, weil du da den meisten Widerstand hattest? Oder war es tatsächlich irgendwo bei Umzug von On-prem in die Cloud?

SPEAKER_01 20:04

Tatsächlich eine Mischung daraus, als klar wurde, wie die drei Sachen alle miteinander zusammenhängen. Also tatsächlich, jedes Thema für sich war gar nicht so viel Widerstand. Aber als dann bewusste wurde, das muss aber mit dem kommunizieren und ich muss ja immer, ich nenne es immer Operation mit dem offenen Herzen, es muss ja immer zu jeder Zeit im F-Betrieb immer noch funktionieren. Ich kann nicht einfach was hinstellen, zwei Jahre daran arbeiten und dann migrieren. Weil ich bringe das Beispiel, wir machen zwischen 14 und 15 Millionen Lohnabrechnungen jeden Monat. Das heißt, wenn ich solche Umbauten habe, die Kollaboration, die arbeitet so zusammen in eine Cloud transportiere, muss das immer für die alte Welt genauso gehen wie für die Welt von morgen und das zu jedem Tag, während ich eigentlich die Transformation mache.

SPEAKER_00 20:52

Was habt ihr denn vorher für Technologien genutzt, dann für eure eigene Software und auf welchen neuen Stack-Seite dann gewechselt? Also es gab ja auch einen Grund, warum ihr nicht, warum ihr gesagt habt, naja, wir, sehr alte Software, ja, die betreiben wir vielleicht in Containern irgendwo neu, aber wir schreiben, wir fassen die eigentlich nicht mehr an. Aber ihr habt es ja trotzdem gemacht, also von welchem Stack auf welchen Stack-Seite denn gewechselt.

SPEAKER_01 21:12

Also ich würde sagen, wir sind mittendrin. Nehmen wir das Beispiel Lohn, sehr erfolgreich durchoptimiert das Thema Mindframe. Aber in der Welt von morgen wird der Mindframe vermutlich sehr wenig Bedeutung haben. Aber andere Technologien, das Thema Cluster, Kubernetes ist ein Stack, auf dem wir natürlich massiv mitgehen, auch eine Mischung von proprietären Systemen hin, so wo es denn geht, dann auch Open Source-Komponenten, das kriegst du aber nicht hundertprozentig durchgehalten. Wir haben dann auch klasse geschrieben, wir gehen nicht in die Public Clouds, also unsere Daten liegen nicht bei Azure, sie liegen nicht bei Amazon, sondern sie liegen bei uns, wir bauen dieses Stack selber auf. Die große Frage, was sich ändert, um aus den proprietären Abhängigkeiten rauszukommen: baust du die Managed des Service selber oder kaufst du dir wieder ein fertiges? Tool and also dieser Wechsel war eigentlich kompliziert, weil das natürlich wieder Ausfluss hat auf die Art wie du deine Software programmierst, wie du sie später am besten auch in operation kriegst. Da war ein riesengroßer Schritt nach vorne, die DevOps Geschichten einzuführen, also auch die Denke einzuführen. Also you run it, you build it. This hatten wir vorher ganz hard anders. Also ganz klassische Entwicklungsverantwortung mit einem eigenen Vorstand und einem zweiten Vorstand, der die Operations verantwortet hat. Und dann kannst du dir vorstellen, was das im täglichen Doing bedeutet. Wenn ich mir entscheiden muss, schneide ich mich jetzt in den linken Arm oder schneide ich mir den rechten Arm, dann kann ich für mich eine gute Entscheidung treffen. Wenn du überlegst, schneide ich mich in den linken Arm oder den Kollegen in den rechten Arm, ist die Verlockung unheimlich da, schnell da, könntest du dir anderen besser wehtun als mir. Und das hat man dann doch aufgelöst. Und ich glaube, das war der härteste Change. Die Leute, die guten Mitarbeiter in die neue Technologie zu bringen, die haben Eigeninteresse. Also ich bin niemand, der in dieses Horn stößt, die Leute wollen sich nicht verändern, die Leute wollen da nicht hingehen, sie tun sich manchmal schwer. Ich glaube, das ist menschlich. Klar, wenn man so große Vereinigungen vor sich hat, aber sie möchten, sie möchten gute Produkte bauen. Aber Ihnen in dieser Anzug.

SPEAKER_00 23:18

Wie sieht denn jetzt die eigene Infrastruktur aus, die ihr jetzt geschaffen habt? Ist das eine Mischung aus eigenem Rechenzentrum, Cloud-Services, die ihr den Kunden zur Verfügung stellt und tatsächlich trotzdem noch Software, die bei Kanzleien im eigenen Haus stehen oder in ihrem eigenen Rechenzentrum stehen? Oder habt ihr das wirklich so stark vereinfacht und seid jetzt radikal in die Cloud gegangen?

SPEAKER_01 23:40

Also im Augenblick ist es eine Mischung aus allen dreien. Zukünftig wird es alles bei uns in der Cloud sein und bei uns heißt tatsächlich, also Zielbild, da werden wir noch ein bisschen brauchen dafür, tatsächlich in Servern, die bei uns im Großraum Nürnberg stehen, von unseren Datev-Mitarbeitern auch betrieben werden, aber natürlich mit zugekaufter Software, mit zugekauftem Text-Text. Also wir entwickeln nicht die Text-Tex, wir betreiben sie dann. Das ist das Ziel.

SPEAKER_00 24:09

Die Gefahr bei diesen Transformationen ist, gerade wenn sie halt so groß sind und so radikal sind oder so durchgreifend sind, ist, dass eine Transformation zur Endlossschleife wird. Dass man nicht fertig wird, weil man eigentlich permanent am Migrieren ist, am Transformieren, dann kommen nochmal neue Produkte dazu und die, die man schon vor drei Jahren migriert hat oder transformiert hat, die wollen ja auch noch weiterentwickelt werden. Also wie stellt man sicher, dass eine Transformation nicht zur Endlosschleife wird? Wie macht ihr das?

SPEAKER_01 24:38

Also tatsächlich würde ich sagen, sind es drei Hauptpunkte. Zum einen sind wir ziemlich hart durch unser altes Produktportfolio gegangen, um zu sagen, was hat sich über die Jahrzehnte angesammelt, was glauben wir, brauchen wir nicht mehr? Und haben die tatsächlich abgekündigt in dem Punkt, warten wir jetzt noch ein halbes Jahr oder Jahr? Und dann entweder wir bieten es gar nicht mehr an oder ganz häufig, wir geben sie an Partner und binden die im Ökosystem ein. Also ich bringe ein Beispiel Unternehmensbewertung. Das war ein Produkt, das ist über Jahre gelaufen, wenn man ehrlich ist, war es nie richtig 100% erfolgreich. Da muss man sich auch sehr ehrlich machen und den Spiegel schauen, wenn du nach so vielen Jahren so wenig Anwender hast, können sie auch wirklich an der Qualität des Produktes gelegen haben und nicht nur der Anwender, der es nicht versteht. Also nehmen wir es raus aus dem Portfolio, jetzt sind wir aber Vollsortimenter für die Steuerberater. Man braucht ein Tool zur Unternehmensbewertung, also suchen wir uns einen Partner, der sich darauf konzentriert, Unternehmensbewertung zu machen und bildet den über APIs, über vernünftige Schnittstellen bei uns an. Also das war, glaube ich, der erste, zweite Punkt. Der zweite war wirklich auch zu sagen, die Übergangsfristen sind relativ kurz zwischen alter Welt und neuer Welt. Man muss ja beide Welten pflegen. Man muss vor allem beide Welten bei der gesetzlichen Regulierung aktuell halten, nicht nur technisch, auch bei der inhaltlichen Vorgabe, wo ja viel aus Brüssel und Berlin kommt. Und ich glaube, der große Erfolgsfaktor im Vergleich zur Vergangenheit war, wir sind relativ hart mit Chargen vorgegangen oder gehen sie im Augenblick auch mit Chargen vor. Das heißt, früher war es so eine klassische Migration, wir bauen ein neues Produkt, haben das alte noch auf den Markt und sagen, lieber Kunde, das neue Produkt, bitte wechsel doch und schau in den Zeitraum von zwei Jahren, dass du von A nach B kommst. Und dann passiert das, was absolut menschlich ist. Jetzt lassen wir mal die Kinderkrankheiten, die andere ausbauen. Passt bei mir gerade nicht rein, das passt eigentlich nie rein. Jetzt muss man wissen, die Steuerberater haben wirklich auch irre viel zu tun mit den ganzen Sachen. Es war dann Corona dazwischen, die ganzen Corona-Hilfen. Also es ist auch irre viel Arbeitslast bei den Kanzleien, natürlich das Thema Fachkräftemangel. Das heißt, die haben eigentlich anderes zu tun, mit Migrationen zu machen. Und was wir geändert haben, war in die Chargen zu gehen, zu sagen, wir vergleichen dein Portfolio, was du heute nutzt an den Produkten. Das konnten wir gut messen. Und was passt schon bei der Produktentwicklung des Neuen? Und wir teilen dich ein, wann du soweit bist, dass du migrierst. Und haben dann dort sehr, sehr wenig Zeit gelassen, die Migration zu machen. Ist nicht immer der Beliebtheitsfaktor hoch 3, aber ist tatsächlich eines der Erfolgsfaktoren. Davon bin ich fest überzeugt.

SPEAKER_00 27:14

Jetzt hast du gerade die Steuerkanzleien nochmal angesprochen. Ja, die haben Druck, was die Lieferung angeht, die haben nach meinem Dafürhalten relativ wenig Druck, wenn es um Veränderungen allgemein geht. Und jetzt gibt es natürlich eine Technologie, die wir beide kennen, mit Artificial Intelligence, die natürlich hier eine ganz andere Bewegung nochmal in den Markt bringen kann. Und man kann das als Bedrohung sehen, man kann das als Chance sehen. Siehst du, dass Artificial Intelligence Geschäftsmodelle der Steuerkanzleien angreifen kann? Und wo siehst du dann die Rolle von Datif in dieser Konstellation?

SPEAKER_01 27:55

Ich würde es tatsächlich differenzieren. Ich würde sogar nur einen Punkt vorneweg nehmen. Die größte Verhinderung von ich möchte mich verändern ist im Augenblick, wenn du auch noch hohe wirtschaftliche Wohlfahrt hast. Also wenn es dir auch geschäftlich noch richtig gut geht, was es den meisten Kanzleien tut. Das heißt, auch dieser Veränderungsdruck nicht da ist. Zurück zu der direkten Frage, ich glaube, es wird natürlich einen gewissen Teil des Marktes angreifen, aber nicht die klassische Beratung, sondern eher die wiederholbaren Tätigkeiten. Mach aus einem Beleg einen Buchungssatz. Also ich meine, um das nach vorne gedacht zu sehen, brauche ich noch nicht mal AI. Da reicht die E-Rechnung, die E-Rechnung, die ab 28 verpflichten wird, wo du ganz viel strukturierte Daten bekommst. Okay, sogar, da brauchst du die AI sogar gar nicht mehr, weil wenn ich die strukturierten Daten habe, muss ich nicht die KI drüber laufen lassen, um zu sehen, mit welcher Wahrscheinlichkeit it is in welcher Buchumsatz. Dieser technologie Fortschritt, der mitkommt, der wird wiederholbare Tätigkeiten maximal ersetzbar machen. Was er nicht ersetzbar macht, ist das Restrisiko. Kontext Mensch, Kontextunternehmen. Also wie will der Unternehmen seinen Laden gestalten, wie will ich ihn beraten? Also der Steuerberater setzt sich ja aus zwei Sätzen, zusammen Steuer und Berater. Das Thema Steuer, das Thema Deklaration ist, glaube ich, maximal unter Beschuss. Das Thema, wie gestalte ich darin? Wie nutze ich Wahlrechte aus, wo möchte mein Mandant hin? Das ist, glaube ich, auch auf die nächsten drei, vier Jahre. Länger traue ich mir im Augenblick keine Aussage machen bei der Geschwindigkeit, die da passiert. Die, glaube ich, ist nicht vom Steuerberater ersetzbar durch die KI. Die repetitiven Tätigkeiten, sehr wohl. Und das ist auch eine der Herausforderungen, die wir haben. Man muss überlegen, unser klassischer Kunde hat sieben bis zehn Mitarbeiter. Das heißt, dort hast du keinen Technologie-Stuff. Und du brauchst Menschen, also das ist eine der Hauptprogramm, die wir haben, wir müssen KI so in unsere Produkte einbauen, dass sie praktisch von Menschen bedient wird, die sich keine Gedanken machen, welche Fehler KI gerade machen könnte. Die müssen wir eigentlich durchdenken und schon rausnehmen, damit sie das Steuerfachangestaltin nutzen kann, ohne sich den Kopf zerbrechen zu müssen, was mache ich gerade mit KI.

SPEAKER_00 30:12

Das wird eine der großen Challenges. Jetzt nochmal kurz zum Verständnis und zur Einordnung. Hast du das ja differenziert und zwar sehr gut ausgeführt, welche Bereiche der Steuerkanzleien unter Druck sind und welche nicht. Beratung und die Einordnung, so das ist vielleicht immer etwas, was schwieriger zu Auto jetzt mit LLMs abzuschaffen ist. Dafür ist die Komponente Mensch auch noch zu wichtig in diesem Thema. Der andere Teil siehst du aber auch schon unter Druck. Wie viel Prozent der Arbeitsleistung ist das denn bei den Kanzleien? Ist das dann 50-50 normalerweise oder von welcher Aufteilung redet man dann? Oder kann man das so vor allgemeinern gar nicht sagen?

SPEAKER_01 30:49

Ich glaube, der letzte Punkt trifft zu, man kann es so verallgemeinern sagen. Ich glaube, er trifft sich genau das wieder, was ich vor zehn Minuten ungefähr ausgeführt habe. Die sehr modernen Kanzleien sehen genau den Punkt schon als erledigt an, die sagen, das kriege ich automatisiert, ich konzentriere mich nach vorne. Die diskutieren mit mir, Christian, mach die KI verfügbar, das ist jetzt, was wir gerade tun, den Copilot, auch meine Auswertung drauf zu schmeißen. Und ich kann damit machen, aber ihr stellt mir sicher, dass die Daten euer Rechenzentrum nicht verlassen, dass die Daten nicht nach Amerika fließen, dass die Cloud-Services, die ihr zugreifend machen, automatisch eine D-Idance-Service dabei haben, das heißt alles, was identifizierbar wäre, das ist der Philipp Deutscher, den ich da beschreibe, der darf nicht nach außen gehen, das hat ja auch was mit Berufsrecht zu tun. Das müsst ihr mir sicherstellen, aber gebt mir die neuen modernen Technologien, dass ich noch besser beraten kann. Die anderen, und davon haben wir auch sehr, sehr, sehr viele, die sagen, ich verdiene aber doch tolles Geld in meiner Buchhaltung. Was willst du eigentlich von mir? Und ich sage, naja, das hilft nichts, weil es wird in zwei, drei Jahren, wenn wir dir die Angebote nicht machen, wird der Mandanzis sich von irgendjemand anderen ruhen. Weil die Angebote werden kommen. Und dann ist es doch viel geschickter und jetzt kommt die Genossenschaft im positivsten Sinne durch. Deine Genossenschaft, die du nicht kaufen kannst, die kein Amerikaner gekauft werden kann, die keine Börsenkost bedienen muss, die nur deine Berufsstand verpflichtet ist, bringt dir die Lösungen. Also wegfallen tun sie doch sowieso. Dann nimm sie doch da, wo du auch noch der Inhaber bist, wo du Einfluss hast über die Gremien, die nicht Gewinn maximiert sind, sondern für den Berufstand maximiert sind und nimm diese Lösungen. Die müssen wir auch bieten. Aber das ist natürlich dann schon ein großes Argument für die Genossenschaft, aber deine These war ja, sie werden über kurz oder lang von der Maschine erledigt werden. Ich glaube, da kommst du nicht vorbei. Ja.

SPEAKER_00 32:45

Und das hat ja auch eine Auswirkung darauf, wie Datev sich selber sieht, oder vielleicht auch du jetzt im Allgemeinen DATEF siehst. Wahrscheinlich dann eher weniger als Verteidiger des Status Quo, sondern schon auch die Aufgabe zu sehen, den eigenen Markt zu disruptieren, bevor es andere tun. Heißt das aber auch, du gehst auch hin und oder musst auch in den Konflikt gehen mit deinen Kunden, um sie auf etwas hinzuführen, wo sie vielleicht der ein oder andere noch gar nicht ist?

SPEAKER_01 33:11

Ja, muss ja vor allem, muss ich das Versprechen einlösen. Ich kümmere mich um die komplette Technik und ich bringe dir nur das neue Produkt bei. Aber das ist ja ein großes Versprechen und Vertrauensverschuss, den die Kunden uns bringen, wenn sie keinen eigenen technischen Stuff haben, bei der Größenordnung 5 bis 10 Mitarbeiter, die sich ja blind darauf verlassen, dass das, was wir tun, den ganzen gesetzlichen Anforderungen entspricht, dem Security-Vorgehen entspricht, dem Berufsrecht entspricht, das deutlich härter ist als DSGVO. Und dieses Vertrauen nicht zu verlieren, weil du mit guten Lösungen kommst und dann musst du zu so einem Punkt bringen, wo sie selbst die Notwendigkeit an vielen Stellen noch gar nicht sehen, dass sie reingehen müssen, weil es doch hervorragend läuft. Das ist ein bisschen wie vor vier, fünf Jahren die Diskussion, die ich im eigenen Haus hatte. Wieso willst du denn eine Dreifachtransformation? Schau dir doch mal unsere Finanzahlen an, das geht doch seit Jahren, nein, Jahrzehnten hervorragend, wieso willst du uns so hart disruptieren? Und die Botschaft ist eigentlich die gleiche, damit es euch in fünf bis zehn Jahren noch genauso gut geht wie heute. Also das, was intern mein Argument war, oder besser, idealerweise sogar noch besser, das, was intern das Argument vor fünf bis sieben Jahren war, warum wir den Weg gehen, ist eigentlich die gleiche Logik, die jetzt auf dem Berufstand tritt.

SPEAKER_00 34:28

Ja, was passiert denn, wenn jetzt auf einmal Mandanten anfangen, also ihre Steuer selbst mit AI zu machen? Also ich gestehe, ich bin auch versucht zu sagen, was brauche ich denn eigentlich noch meinen Steuerberater, außer vielleicht noch eine Umsatzsteuervoranmeldung irgendwie zu machen, aber für all den Rest, warum?

SPEAKER_01 34:46

Ja, wenn du einen guten Steuerberater hast, und davon gibt es viele, weil er dir sagt, nicht erst am Schluss, ich mache dir den Abschluss, schmeiß mir mal die Belege, sondern weil er schon vorher zu dir sagt, du pass mal auf, Philipp, so gut wie denn dein Geschäft gerade läuft, ich hoffe für dich, dass es sehr gut läuft. Wenn du jetzt investierst, wie kannst du es gestalten? Wenn du jetzt etwas tust, jetzt kann ich an die Verträge mit dir diskutieren, wie du sie gestalten musst, um deine Bedürfnisse zu maximieren und nicht um am Schluss fertige Belege zu nehmen, um Abschlüsse zu machen. Das ist ersetzbar. Also in diese Beraterrolle zu kommen.

SPEAKER_00 35:18

Ja, das stimmt. Das Problem, was ich sehe, ist aber, also jetzt nicht bei mir persönlich, aber bei anderen, von denen ich das höre, die Steuerkanzleien sind so sehr unter Auslastung, dass sie genau für diesen Aspekt, der ja eigentlich nochmal einen Mehrwert schaffen würde, gerade keine Zeit haben, um hier aktiv für den Kunden mitzudenken und aktiv in die Beratung reinzugehen, sondern die arbeiten das in vielen Fällen einfach ab. Und wenn der Kunde nicht eine gewisse Größe hat, dann würden sie gar nicht auf die Idee kommen, das zu tun.

SPEAKER_01 35:49

Genau den versuchen wir zu erklären und ihnen das Werkzeug an die Hand zu geben. Nutz doch unsere Lösungen, dass du die Zeit gewinnst, weil die Maschine von uns brillst dir und schaffst dir Freiräume, um genau da reingehen zu können. Das ist genau die Diskussion, die führt dann überwiegend mein Kollege Markus Eigner als marktverantwortlicher Vorstand sehr intensiv, um über diese Mehrwerte zu argumentieren, wenn du auf unsere neuen Lösungen gehst. Dann kriegst du die Zeit, um in die Beratung zu gehen. Dann kriegst du die möglichst automatisierten, wo es denn irgendwo geht, um die Zeit zu haben, deinen Mandanten zu betreuen. Und die meisten Steuerberater, die ich kenne, haben auch viel mehr Spaß daran, den Mandanten zu beraten, als nur die Buchhaltung zu machen. Sie müssen es halt auch mit tun. And ich glaube, das ist die gleiche Überzeugung, die gleiche Überzeugungsarbeit, die wir haben, und dann sprechen wir an der Stelle von Menschen. Und dann sind wir wieder wie vor sechs, sieben Jahren intern in der DATEV, dann ist es gar nicht mehr die große Technologiefrage, sondern dann ist es, wo ist mein Mehrwert für meinen Kunden? Meine Kunden sind die Steuerkanzleien, die Kunden des Steuerberaters sind die Mandanten und er hat ja die gleiche Frage, die er beantworten muss, wo ist mein Mehrwert? Und er wird in drei, vier, fünf Jahren nicht mehr sein, schmeiß mir die Belege hin und mache mir Buchungssätze draus. Es kann Claude, es kann jedes LLM, irgendwann auch gut, spätestens bei der E-Rechnung, kannst Deep Learning verwenden.

SPEAKER_00 37:12

Weil du kannst eine größte Konkurrenz. Also ist das dann ein anderer Softwareanbieter für euch? Ist es OpenAI Anthropic oder sind das irgendwelche Vertical AI-Startups, die jetzt vielleicht entstehen in dem Bereich? Wo siehst du die größte Konkurrenz?

SPEAKER_01 37:26

Aus einer Marktsicht würde ich relativ frech antworten. Die größte Konkurrenz ist es, mir geht es zu gut, denke. Also dann nicht mal die Technologie. Wenn ich es aus einer Technologieverantwortung sehe, glaube ich, ist die größte Konkurrenz tatsächlich, dass es other Anbieter relativ schnell inkaufen of sauber services wie AI, wie Cloud, what you need as anbieter, schnell in the law, nichen to besetzen, in demand in your Dative sagst, I need the full sortiment, such mirror a product rause, vielleicht nur Buchhaltung, and I optimiere not this one process. So then we have N8N, who are genuine off this thing automatisation konzentriert haben. They can not in the Geschäftsmodell einer DATIF gehen, sondern sagen, meine Spezialisierung ist nur Automatisierung. Oder ich nehme mir nur LLMs raus. Also diese Nischenanbieter musst du immer gut im Bleck haben. Es sind im Augenblick nicht die großen amerikanischen Anbieter, die ich fürchte. Weil ich glaube, deren Modell kann man gut beschreiben und das ist kein Geheimnis, deren Modell und deren Strategie liegt dort, wo die höchsten Margen liegen. Und die höchsten Margen liegen nicht in der Optimierung einer Buchhaltung. Denen fällt ganz andere Themen vorher ein.

SPEAKER_00 38:47

Deswegen wird es wahrscheinlich eher so, dass das OpenAI plus Vertical AI Startup, diese Kombination, also muss ja nicht mal OpenAI sein, es muss ein Vertical AI Startup sein, was irgendwelche LLMs nutzt, welcher auch immer, das kann euch, das kann theoretisch angreifen.

SPEAKER_01 39:01

Und die, die dann auch sehr intelligent verbinden und sagt, ich setze noch ein Layer drauf, damit du als Steuerberater auch noch die Sicherheiten hast. Und dann musst du immer aufpassen, was an der Stelle passiert. Und wir sind ja nicht der einzige Markt, der sich entwickelt. Wenn du an Banken denkst, an Versicherung denkst, das ist ja überall die gleiche Ausgangslage, die du hast. Und ich würde sagen, wenn du da mit der Erfahrung dann auch noch kommst, wenn du dann noch die Erfahrung hast, wie du ein eigenes Rechenzentrum betreibst, dann sind es die Wettbewerber, die man beobachten muss. Da gibt es auch einige, möchte jetzt keinen Namen nennen an der Stelle, man muss seine Mitbewerber ja auch nicht nur öffentlich dann loben. Aber es gibt schon gute, seriöse Anbieter am Markt, die das auch sehr gut machen, die aber auch spannenderweise mit der gleichen Thematik hadern, wie wir sie auch tun. Also du hast ein schönes Beispiel gebracht, auch wir haben in manche Lösungen OpenAI eingebaut, Cloud Services eingebaut, das heißt, die Daten pingen sie so einer Millisekunde natürlich dann in eine Public Cloud, die Ergebnisse zurückzuholen, lassen die dort aber nicht liegen, löschen sie sofort wieder. Und natürlich kommt jetzt genau das Thema rein. Anders als jeder 0815-Anbieter haben wir den Anspruch, die Daten, die identifizieren wir vorher. Das heißt, natürlich kommt Name sonst was raus, setzt einen Platzhalter, setzt das Ergebnis wieder ein, aber es ist halt nicht mit dem Namen getan. Also wenn ich jetzt sage, bitte nimm die Daten, mein Mandant ist ein Vorstand der DATIFEG, der wohnt in der Oberpfalz im Land, dann reicht es nicht, meinen Namen herauszunehmen, er kann so relativ schnell rückverfolgen, wie das ist. Oder nimm Fußball-Bundesliga-Vereine, die wobei sehr viele die Lohnabrechnung über uns machen, da musst du schon mehr Identifiert ziehen, als nur den Namen rauszunehmen, wenn du solche Anfragen irgendwo hinschickst. Und da sind wir sehr vorsichtig, das ist aber auch einer der Mehrwerte da.

SPEAKER_00 40:48

Und die Schwierigkeit bei dieser Anonymisierung oder ist ja auch, dass du ja nicht nur einen Prompt abschicken willst zu einem Kunden, den du anonisieren willst, sondern du machst das ja irgendwann später wieder. Das heißt, die Anonymisierung sollte ja sich auch konsistent über verschiedene Prompts hinweg, sollte die sichergestellt sein. Das heißt, wenn jetzt du, keine Ahnung, ich sage jetzt mal, du hast gerade Fußballvereine gesagt, ich sage jetzt mal Bayern München, dann sollte nicht von Bayern München gesprochen werden, sondern von einem anderen Verein. Aber bei jedem Prompt, um dem es um Bayern München geht, sollte der gleiche fiktive Name vielleicht drin stehen oder die fiktive Anonymisierung, damit du auch tatsächlich einen Mehrwert davon hast von all den Daten.

SPEAKER_01 41:28

Exakt das. Und was noch hinzukommt, ich nehme ein kleineres Beispiel, damit es vielleicht noch deutlicher, ein Produkt, das wir schon am Markt haben, wo ich sagen kann, nimm doch bitte einfach deine Steuererklärung, wo du den Bescheid hast, schmeiße mal gegen unsere Erklärung und sag mir, wo du Einspruch einlegen möchtest. Und bitte, liebe KI, schreib mir den Einspruch, schick es mir direkt ans Finanzamt, leg es mir in meinem Dokumentmanagementsystem ab und gut ist. Und da ist ja deutlich mehr als nur Name und Platzhalter zu ersetzen, sondern diese Steuersachverhalte. Der hat genau diese Konstellation, der hat drei Kinder, genau das, wo du viel mehr rausnehmen musst, dann kommt er ja hinzu, in welchem Bundesland bist du tätig, weil das kann im Sozialversicherungsrecht unterschiedliche Gesetzgebungen haben. Also da sind viel, viel mehr zu denken. Wenn ich überschlage, würde ich sagen, für unsere KI-Lösungen brauchen wir über die Hälfte der Zeit, um diese Identifizierungen und diese Security-Sachen einzubauen.

SPEAKER_00 42:26

Ja, verstanden. Hast du, wir haben jetzt gerade von AI gesprochen, das ihr auch schon als Feature in der Organisation oder in den Produkten verwendet. Nutzt du auch oder nutzt ihr auch Agentic AI bei der Erstellung von Software, also im Software Development Lifecycle, Teil der, keine Ahnung, im Requirements Engineering, im Sicherstellen von Code Reviews oder sogar in der Implementierung von Features? Ja, sogar sehr intensiv.

SPEAKER_01 42:53

Also wir setzen den großen Stil auf GitHub. Als ein Beispiel haben wir natürlich auch andere Modelle da. Was wir allerdings nicht tun, wir lassen nicht Code alleine von KI schreiben, von KI reviewen und geben es dann frei. Also wir haben überall den Human in the Loop. Aber wir haben mittlerweile durch Dringung von über 80% unserer Mitarbeiter in den Entwicklern, die wirklich mit KI unterstützt, Code generieren. Wo du KI überhaupt nicht wegdenken kannst, ist bei dem Thema Security. Also wir bekommen am Tag Millionen von Angriffen. Also zum Teil natürlich große Angriffe, die durchs Netz laufen, aber auch zum Teil schon sehr gezielte Angriffe. Also in der Fläche, in der Geschwindigkeit, sich ohne KI zu verteidigen, ist schlicht und ergreifend nicht möglich. Also wenn du da nicht auf eine KI-Plattform setzt, die nicht nur die Angriffe automatisiert, sondern die auch deine Playbox direkt schreibt, um sich zu verteidigen, hättest du keine Chance, in dem Volumen zu agieren. Also ja, in dem Bereich Erstellung selbst ist es ein riesengroßes Thema. Und da ist es auch das Thema Unterricht. Effizienzen zu heben. Auch da war es wichtig, die Leute mitzunehmen aus einer alten Welt. Wir haben wirklich da ganz bewusst begonnen, die KI zu nutzen, die ganzen lästigen Sachen als erstes zu tun. Auf was hatten Entwickler eigentlich nie Bock auf Dokumentation. Um dann zu sagen, generieren wir vor allem erstmal die Dokumentation. Wir schauen nur noch drüber. Generieren wir automatisch die Tests. Und da sind wir Stück für Stück rein und sind jetzt wirklich relativ weit vorne mit KI-gestützt Code zu erzeugen. Allerdings, und da lege ich tatsächlich auch Wert drauf, wir lassen die endgültige Freigabe nicht ohne den Menschen zu. Da sind wir noch sehr restriktiv und da sehe ich im Augenblick auch tatsächlich die Technologien noch nicht so weit, dass du sie sich selbst freigeben lassen kannst. Da würde ich im Augenblick noch ein großes Störgefühl haben.

SPEAKER_00 44:52

Ja, ich habe letztens auch, also interessanterweise, ich habe letztens auch über das Thema geschrieben, dass AI ja den Teil der Softwareentwicklung den Engineers wegnimmt, den sie ja am liebsten getan haben, nämlich das Schreiben von Code und den Teil, den eigentlich keiner gerne getan hat, nämlich Dokumentieren und sowas, dass das im Endeffekt jetzt dann umso wichtiger wird. Interessanterweise haben mir da ganz viele widersprochen und gesagt, nein, nein, nein, eigentlich habe ich ja das Dokumentieren immer gerne gemacht. Ich dachte, was ist los mit euch? Das ist so, also entspricht nicht meiner Realität, auch aus meiner Zeit als Entwickler, aber anscheinend gibt es durchaus eine Menge Leute, die das Ganze Codereviewen und sowas richtig gerne gemacht haben. Meiner Realität entspricht es auch nicht.

SPEAKER_01 45:30

Und wenn ich so manche Code-Zeilen anschaue und Produkte anschaue, entspricht es auch nicht der Realität, die ich auch häufig vorfinde. Und tatsächlich muss ich gestehen, habe ich das Argument von meinen Entwicklern tatsächlich nicht gehört. Die haben schon immer gerne dokumentiert und Code-Reviews gemacht. Also da waren sie ehrlich genug. Also vor allem beim Dokumentieren habe ich viel Zuspruch bekommen. Also wenn mir den Sc. Einer abnimmt, bin ich sogar noch dankbar. Sehr gut.

SPEAKER_00 45:57

Vielleicht noch eine Frage, bevor wir noch zu den Rapid-Fire-Fragen kommen. Du hast von AI gesprochen, die bei Security Playbooks und sowas hilft. Also im Endeffekt bei Abwehr von Security Threads. Nutzt ihr da eigene Lösungen oder habt ihr da Anbieter, auf die ihr dann zurückgreift, die mittlerweile AI in ihre Toolchain auch integriert haben, um da gute Defense anzubieten oder seid ihr da selbst aktiv geworden?

SPEAKER_01 46:23

Wir kommen aus einer Mischung, wo wir sowohl Partner als auch selbst gemacht haben. Das Zielbild ist klar, hin zu fertigen Partnerlösungen zu gehen, um die dann wieder anzureichern, aber selbst zu betreiben. Eine der großen Plattformen ist Palo Alto, auf die wir gerade gewechselt sind in the last years, um diese Playbooks, also diese Saa-Lösing zu kriegen, aber sie then to erwittern, mit other mentioned to betray and then to pass. Nature is Palo Alto deswing all spannend, weil they sound with Microsoft and GitHub machen. These are all two platforms that we're massively einsetzen an der Stelle, and this passes this to someone. But the wing is ganz clear to Lösungen, dies and sich um die Security-Anforderungen tagtäglich zu kümmern, weil ich glaube, das selbst zu bauen, kannst du auf lange Frist gar nicht durchhalten. Sie einzukaufen, zu adaptieren, es kann funktionieren, aber zu glauben, diese Plattformen zu ersetzen durch eigens geschriebene Security-Lösungen, halte ich für einen ziemlich hoffnungslosen Kampf.

SPEAKER_00 47:25

Da hast du wahrscheinlich recht. Sehr gut. Christian, wie es so wunderschön Tradition ist hier im Podcast, enden wir normalerweise die Folge immer mit einer kurzen Runde Rapid-Fire-Fragen. Das heißt, ich stelle ein paar meistens entweder-Oder-Fragen und du versuchst relativ schnell und kurz darauf zu antworten. AI als Tool oder als Geschäftsmodell? AI als Technologie, um Tools vernünftig zu benutzen. Bessere Antwort sogar noch als meine Vorschläge. Eigenes Rechenzentrum oder Hyperscaler?

SPEAKER_01 47:57

Eigenes Rechenzentrum, das aber mit Hyperscalern Workloads austauschen kann, wenn man sie braucht und wenn man weiß, welche Daten man reinschickt.

SPEAKER_00 48:04

Ja, ich sehe schon, du hast das Prinzip verstanden, ne? Du gehst das komplett. Siehst du, es ist der CTO eher Tech oder Businessrolle?

SPEAKER_01 48:12

Businessrolle. Technologie muss im Unternehmensmarkt dienen, den Unternehmenszweck dienen. Und Legacy immer neu bauen oder strangulieren? Wenn man es zu lange verpasst, neu zu bauen, kommst du irgendwann nicht drum rum, deswegen in regelmäßigen Schritten neu bauen. Jedes Mal wird nicht funktionieren.

SPEAKER_00 48:30

Wann werdet ihr fertig sein mit eurer Legacy-Transformation?

SPEAKER_01 48:34

Mutlich in einem Zeitraum, dass die ersten Anwendungen schon wieder Legacy sind.

SPEAKER_00 48:39

Okay.

SPEAKER_01 48:40

Aber ich habe halt gelernt von einem guten Garten-Analysten, Legacy ist alles, was da ist, bevor du die Verantwortung hättest.

SPEAKER_00 48:45

Ja, kann man so still lassen, das stimmt. Hast du eine Entscheidung, die du heute anders treffen würdest?

SPEAKER_01 48:51

Ich würde viel schneller konsequent auf die Technologie eigenes Cloud Native Rechenzentrum setzen, noch härter argumentieren. Alternativlos ist der falsche Begriff, nichts ist alternativlos, du musst immer bereit, seinen Preis zu zahlen. Weil wenn du marktfähig bleiben möchtest, keine Chance hast du daran vorbeizukommen.

SPEAKER_00 49:12

Und dann noch eine fiese Frage am Ende. Was ist denn das größte Risiko, dass Datev gerade verdrängt?

SPEAKER_01 49:16

Das ist aber echt eine fiese Frage. Ich habe einen Lieblingssatz, mit dem ich vor dreivier Jahren ganz, ganz häufig meine Vorträge eröffnet habe, es wird nie wieder so gemütlich wie heute. Denn wenn man glaubt, dass Technologie immer schneller wird, ist jede Entscheidung, die ich heute nicht treffe, aber morgen treffen muss, mit noch mehr Stress, mit noch mehr Unsicherheit, mit noch mehr Ärgernis verbünden. Und zu glauben, das größte Risiko ist, dass wir glauben, wir könnten uns mal ein halbes Jahr ausgucken.

SPEAKER_00 49:43

Sehr schöne Antwort, gefällt mir sehr gut. Christian, vielen lieben Dank. Ich habe viel gelernt über eine Berufsgruppe, von der ich auch immer auf dem Vorfeld dachte, da passiert ja eigentlich nicht viel. Aber ich höre und habe gelernt, da passiert eine ganze Menge, auch weil du das Ganze verantwortest und dann schaust, dass man irgendwo nicht irgendwo zubequem wird und nicht stehen bleibt, sondern im Endeffekt ständig irgendwie auf dem Vorderfuß unterwegs ist und versucht, das Feld aufzurollen, bevor andere es tun. Das ist, glaube ich, eine sehr gute Haltung. Und ich glaube, deswegen wird es euch auch als Unternehmen, als Genossenschaft eigentlich auch weiterhin sehr, sehr gut gehen. Vielen lieben Dank. Ich habe heute sehr viel gelernt, Christian. Danke, dass du da warst. Vielen Dank, hat richtig Spaß gemacht. Sehr gut. Dann bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao. Bis zum nächsten Mal.