#52 China Speed, Change Management und harte Realität: Ein Industrie-CTO packt aus

In dieser Folge von Becoming CTO Secrets spricht Philipp Deutscher mit Rainer Janotta, CTO bei FRIMO — einem Unternehmen, das Maschinen, Anlagen und Werkzeuge für die Kunststoffverarbeitung entwickelt und baut.

Diese Episode ist besonders spannend, weil Rainers CTO-Rolle ganz anders aussieht als das, was viele aus der Softwarewelt kennen. Bei FRIMO bedeutet CTO nicht primär Software, Cloud oder AI, sondern Verantwortung für Technologie entlang der gesamten Wertschöpfung: Materialverständnis, Prozessqualität, Maschinen, Anlagen, Werkzeuge, Produktion, globale Fertigungsstrategie und Kundenrealität.

Rainer erzählt, wie er vom Werkzeugmacher über Werkleitung, Business Development und Geschäftsführung in die CTO-Rolle hineingewachsen ist — und warum gerade die Erfahrung in der Produktion sein Verständnis von Technologie geprägt hat.

Wir sprechen darüber, warum im Maschinenbau nicht die einzelne Maschine, sondern das Zusammenspiel aus Material, Prozess und Anlage den Unterschied macht. Außerdem geht es um Standardisierung im Sondermaschinenbau, Predictive Maintenance, globale Standortentscheidungen, China Speed, geopolitische Unsicherheit und die Frage, warum Change Management oft der eigentliche technische Hebel ist.

Ein zentrales Learning aus der Folge: Technologie funktioniert nur dann wirklich, wenn sie beim Kunden unter realen Bedingungen stabil läuft. Oder wie Rainer es formuliert: „Realität schlägt jedes Dashboard.“

In dieser Episode erfährst du:

•  warum CTO nicht automatisch Software-CTO bedeutet 
•  was Technologie im Maschinen- und Anlagenbau wirklich ausmacht 
•  warum Material, Prozess und Anlage zusammen gedacht werden müssen 
•  wie Rainer Janotta vom Werkzeugmacher zum CTO wurde 
•  welche KPIs für technische Organisationen im produzierenden Gewerbe wichtig sind 
•  warum Qualität, Lieferfähigkeit, Durchlaufzeit und Marge eng zusammenhängen 
•  wie man Sondermaschinenbau zwischen Individualität und Standardisierung skaliert 
•  welche Rolle Software, Daten und Predictive Maintenance bei FRIMO spielen 
•  warum globale Fertigungsstrategie mehr ist als reine Kostenoptimierung 
•  was „China Speed“ für europäische Maschinenbauer bedeutet 
•  warum Menschen oft schwerer zu verändern sind als Technologie oder Prozesse 
•  was Software-CTOs von Industrie-CTOs lernen können — und umgekehrt 
•  wie AI im Maschinenbau heute schon genutzt wird und wo die Grenzen liegen 

Gast: Rainer Janotta, CTO bei FRIMO
Host: Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und Gründer der Becoming CTO Community

Transcript

SPEAKER_00 0:00

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, dem Podcast von CTOs für CTOs und diejenigen, die it's not werden wollen. Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO Coach and Gründer der Becoming CTO Community. Mein heutiger Gast im Podcast ist Rainer Janotta. Er ist CTO bei FRIMO, einem Unternehmen that Maschinenanlagen und Werkzeuge für die Kunststoffverarbeitung entwickelt und baut. Rainers CTO-Rolle is dabei alles andere als eine klassische Software-CTO-Rolle. Er verantwortet Technology, Engineering und große Teile der operativen Werkstruktur. Und wir sprechen heute darüber, was Technology Leadership im produzierenden Gewerbe denn bedeutet, wie globale Standortentscheidungen entstehen und warum Change Management oft der entscheidende technische Hebel ist. Rainer, ich bin sehr gespannt darauf, was wir heute alles besprechen werden. Wir haben eine ganze Menge Fragen im Gepäck. Freut mich, dass du da bist.

SPEAKER_01 0:57

Ja, danke, Philipp. Und viele Grüße auch von mir an die Zuhörerschaft.

SPEAKER_00 1:02

Ich freue mich drauf. Sehr gut. Und wir starten auch direkt rein. Wenn die Leute das CTO hören, Rainer, dann denken wahrscheinlich ganz viele, die auch mit dir sprechen, denken sofort an Software, denken an Software as a Service, Cloud, Plattform oder AI. Wie ist das bei dir und FRIMO? Was bedeutet es, CTO bei FRIMO zu sein, wenn du deine Rolle in ein, zwei Sätzen beschreiben kannst?

SPEAKER_01 1:22

Ja, ein, zwei Sätze, also dazu mal vorweg geschickt. Die FRIMO ist ja ein Sondermaschinenbauer für Kunststoffverarbeitende Maschinen, Anlagen, Werkzeuge. Und da bedeutet CTO nicht Software oder IT, sondern Verantwortung für die Technologie entlang der gesamten Wertschöpfung. Das reicht von der Entwicklung über die Prozesse bis hin zur Produktion und zur globalen Fertigungsstrategie. Mein Job ist es letztendlich, dafür zu sorgen, dass aus technologischen Ideen wirtschaftliche und auch erfolgreiche Lösungen werden.

SPEAKER_00 1:57

Was macht denn Technologie in eurem Kontext aus? Also gerade wenn es um Maschinen geht, um Anlagen und Werkzeuge, was ist dann der technologische Aspekt dabei?

SPEAKER_01 2:06

Auch wenn wir einzelne Maschinen und auch einzelne Werkzeuge natürlich verkaufen, bedeutet bei uns allerdings Technologie nicht eine einzelne Maschine oder ein einzelnes Werkzeug, sondern das perfekte Zusammenspiel aus drei Dingen. Material, Prozess und Anlage. In der Kunststoffverarbeitung ist es entscheidend, weil das Material von Hause aus schon hochsensibel ist. Kleine Änderungen wie Temperatur, Druck oder Zykluszeiten haben sofort Einfluss auf die Bauteilequalität. Darum heißt Technologie für uns das richtige Materialverständnis, ein stabiler, beherrschbarer Prozess und eine Anlage, die das Ganze reproduzierbar abbildet. Der eigentliche Mehrwert bei uns entsteht dann, wenn wir diese drei Ebenen so kombinieren, dass der Kunde am Ende ein funktionierendes, robustes Gesamtsystem bekommt und eben nicht nur eine Maschine. Und genau da liegt der Unterschied. Wir entwickeln keine Einzelteiltechnologie, sondern Lösungen, die im Serienprozess funktionieren und wirtschaftlich sinnvoll sein müssen.

SPEAKER_00 3:06

Im Vorgespräch hast du gesagt, dass Software bei euch natürlich eine Rolle spielt, aber vielleicht eine viel kleinere Rolle, als man das in anderen Unternehmen erwarten würde. Wo ist denn bei euch der Softwareaspekt mit drin? Was bedeutet denn der Software Teil bei FRIMO?

SPEAKER_01 3:22

Ja, also Software spielt bei uns definitiv auch eine wichtige Rolle. Gerade bei Steuerung Daten, die erfasst werden, oder bei der Bedienbarkeit. Das Bedienpanel, was eben da ist für die Mitarbeiter. Aber die eigentliche Komplexibilität, die steckt woanders, in der Integration. Wir müssen verstehen, wie sich die Materialien verhalten, wie Prozesse stabil laufen, wie Maschinensteuerung, Automatisierung, Mechanik zusammenspielen und das alles in einer kundenspezifischen Lösung. Das heißt, es reicht nicht, dass jede Einzelkomponente funktioniert. Die Herausforderung ist eben, dass das gesamte System unter realen Bedingungen robust läuft, jeden Tag in der Serie. Und genau da wird es dann komplex, wenn Materialverhalten, Prozessqualität, Automatisierung und Anlagenintegration zusammenkommen und gleichzeitig jeder Kunde noch eine andere Lösung braucht.

SPEAKER_00 4:16

Vielleicht nimmst du uns mal kurz mit dazu. Wie viele, wenn du auf deine Mannschaft schaust, der Bereich Software, hast du ja gerade erzählt, der ist da, der ist natürlich kleiner, du hast auch gerade erklärt, wie er ist, wie viele Leute sind denn tatsächlich bei euch, die einen Softwareentwicklungsbackground haben? Das ist schwierig zu beantworten.

SPEAKER_01 4:35

Wir arbeiten ja mit den Softwaren, um daraus unsere Steuerung aufzubauen. Also bei mir direkt ist ein Mitarbeiter, der sich dann, ich sag mal, zentral um die Integration der Steuerungen, auch was IT, IoT und Ähnliches betrifft, der sich darum kümmert und was wir einsetzen. Aber es ist jetzt nicht eine Mannschaft, die eigene Software entwickelt, sondern wir kaufen Software zu und diese wird bei uns eingesetzt, um eben diese Maschinenanlagen zu steuern.

SPEAKER_00 5:05

Sehr gut. Das heißt, ihr müsst dann immer nur sicherstellen, dass der Dienstleister, der euch die entsprechende Software zur Verfügung stellt, dass er die in der richtigen Qualität bereitstellt. Ihr habt aber nicht selber Softwareentwickler, die das Ganze für euch weiterbauen, spezifizieren, nochmal an eure Geräte spezifischen Anforderungen anpassen und so weiter, sondern das macht dann ein externer Dienstleister und du musst dann auch in deiner Rolle als CTO sicherstellen, dass hier die notwendige Qualität bei euch abgeliefert wird.

SPEAKER_01 5:34

Ganz genau. Also das ist der Punkt, also dass wir Software einsetzen, nicht selbst entwickeln, sondern wir schreiben dann die Steuerung oder auch die Bedienbarkeit, das kommt von uns. Und eben das Zusammenspiel für die unterschiedlichen Funktionen, die da sind, auch für die Bedienbarkeit am Bedienpanel, die Daten, Datenverarbeitung, welche Daten brauchen wir, um eben Rückschlüsse auf das gute Produkt oder auf die gute Laufzeit der Maschine zu achten?

SPEAKER_00 6:02

Also okay, sehr wichtig. Wie bist du denn persönlich in deine CTO-Rolle hineingewachsen? Gab es da ganz bestimmte Stationen auf dem Weg zum CTO, die rückblickend betrachtet besonders wichtig waren für dich?

SPEAKER_01 6:17

Also ich komme ja ganz klassisch aus dem Werkzeugbau, bin auch gelernter Werkzeugmacher, Werkzeugmachermeister, habe dann nochmal BWL studiert, war aber in der Praxis, also wirklich in der Produktion als Werkzeugmacher, war dann auch Abteilungsleiter dort, später Werkleiter innerhalb der Geschäftsführung, auch im Vertrieb. Aber wenn ich sagen soll, was war am wichtigsten insgesamt oder was bringt mir am meisten, dann würde ich sagen, dann war es einerseits die Zeit als Werkleiter, weil da ist die Realität in der Praxis, jeden Tag, weil das muss funktionieren. Und das ist unabhängig davon, ob ich jetzt ein Werkleiter bei Chaos Maffei, war ich Werkleiter für die Produktion von Werkzeugen. Und bei Mazasson in Kronach war ich Werkleiter in einer Produktion von Kunststoffteilen. Beides ist unterschiedlich, aber schon am Ende des Tages, man ist für das Produkt verantwortlich. Das war sehr, sehr wichtig auf dem Weg dahin. Das zweite würde ich sagen, Business Development, wo ich in der Geschäftsleitung bei Frimo für das Business Development zuständig war. Und dort kriegt man den Blick von außen, was der Kunde wirklich benötigt, wo die Reise hingeht und wo auch, wofür er bereit ist zu bezahlen. Weil nicht unbedingt die beste Idee ist am Ende des Tages das, was sich der Kunde vorstellt. Das ist richtig, ja.

SPEAKER_00 7:44

Also sowas gibt's. Ja, das ist ja auch ein entspannender Weg, ne? Vom Werkzeugmacher über den, wie hast du das genannt, den Werkstattleiter? Nein, nicht den Werkstattleiter, den. Ja, doch, also Abteilungsleiter oder. Abteilungsleiter, genau, und dann hin zum CTO. Was war denn für dich, also war das ein natürliches Wachstum in die Rolle, einfach von Station zu Station, du warst neugierig genug, immer noch zu gucken, was hat denn die nächste, was ist denn um die nächste Ecke? Oder gab es einen, wie auch immer, gearteten Plan bei dir, zu sagen, ich möchte eigentlich immer mehr Verantwortung übernehmen, ich möchte irgendwann mich Richtung Geschäftsführung weiterentwickeln und eine solche Rolle bekleiden? Also war das irgendwann ein Weg, du bist irgendwann aufgewacht und hast dann gemerkt, hey, im Laufe meiner langen Karriere habe ich mich zum CTO entwickelt oder war es tatsächlich an irgendeinem Punkt eine bewusste Entscheidung, ganz speziell dahin zu wollen?

SPEAKER_01 8:38

Ich glaube, das war, also irgendwie ist man da reingewachsen. Also das war wirklich, auch wo ich bei Matherson auch als Vice President Technology dafür zuständig war, in den Bereich, wo eben Industrial Engineering und der eigene Werkzeugbau dort, aber auch der eigene Sondermaschinenbau. Und man für den gesamten Bereich der Technologie zuständig war, bis hin zur Prozesstechnik, da hat man irgendwo, aber ich bin da reingewachsen, aber das war vielleicht ein Kipppunkt, wo man dann auch irgendwo entdeckt hat, Mensch nochmal, also es ist mehr als nur ein Produkt herstellen, sondern wirklich zu schauen, welche Technologie ist auch wo richtig aufgehoben.

SPEAKER_00 9:20

Welche Qualitäten, die du hast als Person, haben dich am meisten dafür hervorgehoben? Also ich kenne das auch bei Softwareentwicklern, die sind, viele wollen dann tatsächlich nur sich in der Technik verausgaben, würde ich sagen, oder in der Technik fühlen sie sich wohl. Die wollen dann gar nicht diesen Management-Teil mit übernehmen. Du hast dich ja doch irgendwann ganz bewusst dazu entschieden, diesen Teil auch mitzunehmen, auch das Teil, um dich um Organisationen zu kümmern, um Menschen zu kümmern, um Standorte und Geschäftsmodelle zu kümmern. Was genau war es denn, was sich da jetzt am meisten angetrieben hat?

SPEAKER_01 9:55

Der Antrieb war, dass man selbst gestalten kann. Dass man selbst gestalten kann und ich mag das auch gerne, Verantwortung zu übernehmen und dann eben mit auch starken Werkleitern, wie wir jetzt auch bei FRIMO haben, oder mit starken Kollegen, dann eben, ich sag mal, dass man es expandiert hat, dass man auf andere Standorte gegangen ist, weil es dort eben womöglich bessere Qualifikationen gibt oder weil es günstiger ist oder die Kombination aus beidem, das ist dann das Optimale. Und das war dann irgendwo der Weg dahin, dass ich schon in der Technologie bleiben wollte, nicht rein irgendwo in den Vertrieb, sondern in der Technologie bleiben wollte und dort auch Verantwortung übernehmen und das Ganze auch skalieren, neugierig bleiben und auch mal Nein sagen.

SPEAKER_00 10:46

Welche der früheren Rollen hat dich da am meisten geprägt? War es die Werksleitung oder war es dann später Bereich Business Development oder Geschäftsführung? Ich glaube, am ehesten ist es doch aus der Werkleitung heraus.

SPEAKER_01 10:59

Dass man gesehen hat, in der Produktion eben der harte Trigger, das muss OEE muss kommen, es müssen die Bauteile müssen funktionieren. Man will keine Gewährleistungswelle haben, dass man und das hat schon sehr stark getriggert. Und was man dann wirklich benötigt, um eben Bauteile zu produzieren oder eben auch Werkzeuge oder Maschinenanlagen zu bauen. Und das Ganze eben störungsfrei. Und dieses Gesamtspiel, das hat schon, glaube ich, den größten Einfluss gehabt.

SPEAKER_00 11:31

Würdest du auch so weit gehen und zu sagen, dass deine Erfahrung als Werkleitung dich dann in ganz besonderem Maße zu einem sehr guten CTO macht? Ich denke schon, ja.

SPEAKER_01 11:40

Weil da auch das, dass man die Leute mitnimmt, gerade wenn ein Change-Prozess ist oder wenn Veränderungen sind, weil es geht, man kann die dollste Idee haben, die man irgendwo im Kopf hat. Man muss immer die Menschen mitnehmen. Und man muss dann eben an Lösungen arbeiten, weil viele sehen dann auch, welche Probleme können entstehen, was durchaus wichtig ist, aber dass man dann eben die Leute überzeugt, dass es auch durchaus Chancen gibt.

SPEAKER_00 12:06

Wie ist es denn üblicherweise bei euch in der Branche? Also erstens, der Begriff CTO ist noch relativ jung und die meisten oder kommen viele CTOs in deiner Branche, haben die Stallgeruch aus dem Hands-on-Betrieb oder aus dem Bereich der Werksleitung oder sind dann doch ganz oft Menschen in diesen Rollen drin, die einen anders gelagerten Background haben, beispielsweise eher einen Wirtschafts- oder Produktspezifischen Charakter haben.

SPEAKER_01 12:38

Also die, die ich jetzt kennengelernt habe, die auch, sagen wir mal, früher war das der klassische technische Leiter oder Geschäftsleitung Technik, wenn man das so sieht. Also die kamen schon überwiegend aus dem Hands-on-Bereich. Da sind einige dabei, auch sehr gute, die, ich sage mal, über den Weg des Diplomingenieurs, über Studium oder ähnliches da reingekommen sind und dann direkt im Management waren, aber viele kommen wirklich aus der Praxis heraus, die ich kennengelernt habe und sich dann entsprechend weitergebildet haben.

SPEAKER_00 13:08

Kennst du eigentlich viele Software-CTOs? Ich meine, du hast ja auch im LinkedIn hast du, glaube ich, auch, hast du stehen, dass du CTO bist. Ich kenne die LinkedIn-Bubble ja ganz gut. Da bekommen ja ganz viele Recruiter und Leute, die einem irgendwelche Nearshoring-Engineers verkaufen wollen oder sonstige Produkte oder Sales machen, die schreiben einen ja täglich an. Kriegst du diese Nachrichten dann auch und bist du auch im Austausch mit anderen Leuten, die im Softwarebereich eines CTOs unterwegs sind?

SPEAKER_01 13:39

Ich sag mal, mit dem einen oder anderen schon, aber es stimmt über LinkedIn, da kommt eben sehr, sehr viele Anfragen und gerade, ich sage mal, aus dem Vertrieb von irgendwelchen Softwarehäusern oder gerade welchen künstliche Intelligenz, wo eben Anfragen kommen, dass die dort unterstützen können. Ja, und ansonsten ja, den ein oder anderen CTO aus dem IT-Bereich habe ich auch schon kennengelernt.

SPEAKER_00 14:03

Ja. Sehr gut. Bei euch gibt es ja auch, hast du im Vorgespräch erzählt, bei euch gibt es keinen COO, was ich jetzt zum Beispiel als Laie, der deine Branche nicht gut kennt, erstmal erwartet hätte. Das bedeutet aber auch, dass viele operative Themen am Ende des Tages bei dir landen. Verändert es deine Rolle oder dein Rollenverständnis oder war das von vornherein immer so gelagert, dass das ausschließlich Teil der CTO-Aufgabe war?

SPEAKER_01 14:30

Bei uns sind die COOs, sind im Grunde genommen die Werkleiter. Wir haben sehr, sehr starke Werkleiter, das muss man sagen, die eben für die operativen Einheiten zuständig sind. Mit denen arbeite ich auch zusammen, gerade in Bezug darauf, welches Produkt wird wo gemacht und was fertigen wir intern, was von wem trennen wir uns auch, weil es womöglich keinen Sinn macht, das intern zu machen. Das sind dann zwar harte Entscheidungen, aber da arbeiten wir mit den Werkleitern sehr, sehr eng zusammen. Aber das sind bei uns im Grunde genommen haben wir in den operativen Einheiten viele, viele CEOs.

SPEAKER_00 15:06

Das heißt aber, okay, das heißt, der CEO ist in dem, oder der Werkleiter in Schrägstrich-COO ist in dem Fall eine reportende Funktion an den CTO, darf ich mir das so vorstellen?

SPEAKER_01 15:18

Die reporten bei uns direkt an den CEO und mit dem CEO gemeinsam arbeite ich dann daran, welche Technologie wo und wie durchgeführt wird. Und auch was verlagert wird oder was an welchem Standort gemacht wird oder wenn ein neues Produkt kommt, das ein Kunde, das sind ja auch Sachen, ein Kunde möchte von uns, ich sag mal, etwas Zusätzliches haben. Eine Erweiterung, weil er eben so ein Turnkey-System kaufen möchte. Und wo bekommen wir dieses Produkt? Stellen wir es selbst her? Haben wir, ich sag mal, irgendwo ein Know-how im Hause, wo man das machen kann. Da habe ich dann meine Ideen, welchen Werkleiter ich dann entsprechend anrufe, stimmen mich dort mit ihm ab und er sagt, jawohl, das passt bei uns super rein. Oder er sagt, puh, also wäre ganz nett, wenn wir das irgendwo extern machen können und da arbeite ich dann mit dem Einkauf zusammen, dass wir dann eben diese Kundenanforderungen am Ende des Tages erfüllen können.

SPEAKER_00 16:19

Okay, das heißt aber immer in klassischer Abstimmung, also in Abstimmung mit den Bergleitern selber. Das heißt aber auch, dass das meiste an Personal, auf das du dann indirekt zugreifst, sind ja dann die Leute, die in den Berken sind. Oder hast du viele Mitarbeiter, die direkt an dich persönlich reporten? Oder geht das dann meistens über die verschiedenen Werke selber?

SPEAKER_01 16:43

Das geht über die verschiedenen Werke selber. Also ich habe jetzt nicht viele direkte Reports, sondern das geht dann direkt an die über die Werkleiter. Die haben dann entsprechend die Mitarbeiter an den Standorten und wirklich für die operativen Einheiten. Und ansonsten arbeite ich eben auch sehr stark eng mit dem Vertrieb zusammen, mit den Werkleitern zusammen. Ja, und insgesamt, ich sage mal, auch mit der Technik, mit dem Engineering, das sind so meine Spielfelder.

SPEAKER_00 17:15

Das bedeutet natürlich auch, dass deine Rolle wahrscheinlich sehr viel wesentlich stärker strategisch ist, als das vielleicht in einer normalen Softwareentwicklung-CTO-Rolle der Fall wäre, in der die Lieferung immer noch Teil der Verantwortung des CTO ist.

SPEAKER_01 17:30

Ja, also bei der Lieferung teilweise ist man da eben auch da, ist man da mit drin. Also bei Kundenreklamationen, was ja immer mal wieder vorkommt, natürlich rufen die dann auch gerne bei mir an, weil dann schnell geholfen werden kann oder ich auch den Zugriff habe, dann direkt das schnell geholfen werden kann, dass Mitarbeiter sich auf die Anlage aufschalten oder ähnliches. Das ist dann eben schon gegeben. Okay.

SPEAKER_00 17:55

Ich hätte jetzt gedacht, die Leute, du gib das dann gleich direkt an die Werkleiter weiter und sagst, hey, der Kunde meldet sich, sorg mal bitte dafür, dass das jetzt wieder läuft. Aber du bist dann schon selber direkt im Austausch mit dem Kunden. Welche Entscheidungen triffst du denn regelmäßig, die so ein klassischer Software-CTO, also ein paar hast du ja gesagt, kennst du ja selber, vermutlich nicht auf dem Tisch hätte?

SPEAKER_01 18:16

Also ich denke, einerseits, ja, wo fertigen wir was? Wo stellen wir das her am Ende des Tages? Welche Technologien, wenn jetzt eben neue Sachen sind, bringen wir dann womöglich auch direkt in Serie, dass wir daraus ein Serienprodukt machen? Was standardisieren wir? Wo bleiben wir bewusst? Kundenspezifisch. Das sind so die Entscheidungen, würde ich sagen, ja, die von mir kommen.

SPEAKER_00 18:42

Und wie teilst du deine Aufmerksamkeit dann auf? Also ich kann mir ja vorstellen, da gibt es verschiedene Teilaspekte, die wichtig sind. Höchstwahrscheinlich Technologieentwicklung, das klassische Engineering, Produktion, die Werkleiter, Kundenanforderungen, Standortstrategie, hast du gerade selbst gesagt, ist sehr wichtig. Wie verteilst du deine Aufmerksamkeit da?

SPEAKER_01 19:01

Also normalerweise habe ich da so zwei Punkte. Also im Grunde mache ich das einfach nach Wirkung. Also, was bringt dem Kunden den größten Mehrwert? Und wo können wir uns vom Wettbewerb abheben? Also, wenn wir eine neue Technologie integrieren, die wir dann im Hause haben und auch direkt im Hause mitliefern können, bringt uns das etwas? Haben wir die Qualifikation dafür im Hause? Bringt uns das insgesamt als Unternehmen nach vorne? Und dann muss man sagen, und möchte der Kunde das haben? Ist ein Mehrwert da? Und das sind so meine Punkte, nach denen ich das mache. Bringt es uns was oder bringt es uns nichts? Stärkt uns das im Wettbewerb, ja oder nein?

SPEAKER_00 19:44

Wie misst du das? Also welche Kennzahlen oder KPI-Signale zeigen am Ende, ob die Organisation technisch gesund ist?

SPEAKER_01 19:57

Also meine Lieblingskennzahlen, Qualität, also die Rückmeldung, was eben an Reklamationsverhalten oder ähnlichem da ist, Lieferfähigkeit, Termintreue, Durchlaufzeiten, Durchlaufzeiten auch im Vergleich zum Wettbewerber und am Ende des Tages irgendwo die Marge.

SPEAKER_00 20:14

Wie misst man jetzt den Unterschied zwischen Durchlaufzeit und Lieferfähigkeit?

SPEAKER_01 20:19

Also wenn wir Produkte beispielsweise eine Absage bekommen für ein Angebot, weil wir haben da unterschiedliche Gründe, das wird geclustert. Also der Kunde benötigt das Produkt nicht mehr oder wir waren zu teuer oder wir haben also die Lieferzeit war zu lang bei uns. Das kann ein Absagegrund sein, wenn das häufiger auftritt und das bei einem bestimmten Produkt, dann muss man da ran. Und das ist dann eben die Durchlaufzeiten insgesamt und das sind so Kennzahlen, die man sich eben bei uns aus dem System auch holen kann. Und für mich ist das schon recht wichtig, dass man sieht, sind wir dann noch richtig unterwegs oder sind wir permanent, brauchen wir zu lange, um das Ganze hinzukriegen. Das gleiche ist mit einer Durchlaufzeit von einem Angebot. Natürlich bei einer großen, komplexen Anlage kann das auch mal zwei oder drei Wochen dauern. Aber sind wir damit am Puls beim Kunden oder sind andere schneller? Also darüber rede ich auch mit Kunden. Das muss man dann wirklich analysieren, weil sonst, es ist so bei diesen Qualitätszahlen, Lieferfähigkeit, Durchlaufzeiten, Marge, wenn eins aus dem Ruder läuft, also dann kann man sich darauf verlassen, dass irgendwann das andere auch umkippt.

SPEAKER_00 21:33

Wenn so eine Anlage, die verkauft, wenn die mal steht, wer ist denn dafür verantwortlich der Kunde am Ende des Tages, vor Ort erstmal, oder wann, ab welchem Zeitpunkt kommt ihr ins Spiel? Ja, das ist ein guter Punkt.

SPEAKER_01 21:45

Also darüber streiten wir uns auch teilweise mit dem Kunden, sage ich mal. Kann ich mir vorstellen, ja. Und also erstmal aus Kundensicht wollen die etwas haben, was 24-7 funktioniert. So. Gibt es Punkte dabei, ich sag mal, dass eben Eine regelmäßige Instandhaltung oder ähnliche stattfinden muss, damit man die Maschineanlage oder auch die Werkzeuge sauber laufen. Und es kann auch vorkommen, dass wir Fehler gemacht haben. In der Regel tauchen die relativ früh auf, dass eben Ausschusszahlen zu hoch sind, dass noch Anpassungen stattfinden müssen. Das ist dann in der Inbetriebnahmephase, wo teilweise, ich sag mal, gerade neue Kunden auch nervös werden, aber dann sind eben Ausschussraten höher und das brauchen wir auch zum Einfahren, um eben den Prozess zu stabilisieren. Es gibt ja nichts Schlimmeres, als wenn, ich sage mal, da hat man hier und da und dort mal einen Fehler und wie soll man das Ganze eingrenzen, sondern wenn man dann wirklich also einen konzentrierten Fehler hat, kann man den auch relativ gut in den Griff bekommen. Auf der anderen Seite, das ist dann eben später, weil da hat eben irgendeine Instandhaltung oder ähnliches nicht funktioniert. Der Kunde ruft an und sagt, meine Maschine steht. Wir schicken einen hin und der sieht dann, ja, die haben nicht sauber gereinigt, ich sage mal, irgendwelche Stanzabfälle nicht entfernt. Nur ein simples Beispiel, was mir gerade so einfällt, weil das hatten wir gerade. Und dadurch ist es dann zu einem Klamo gekommen. Aber die haben halt die Abfallbox einfach nicht gesäubert. Und ja, es gibt dann, dann liegt das nicht bei uns, aber der Kunde sieht den Fehler dann bei uns. Das kann man dann natürlich dokumentieren. Auch der Servicetechniker, die sind ja für sowas geschult, kann es erklären. Und ja, also in meinem Ernstfall kommt dann eben am Ende des Tages eine Rechnung für den Kunden dabei raus. Das ist dann aber so, weil seine Leute eben nicht funktioniert haben.

SPEAKER_00 23:36

Wie zeitkritisch sind dann in der Regel auch solche Ausfälle? Also klar, Zeit ist Geld, das heißt wahrscheinlich, jede Minute, jede Stunde ist erstmal Umsatzverlust oder weniger Stückzahlen, die produziert werden können. Hast du bedeutet das auch, du hast eine Art mobile Eingreiftruppe, die dann schnell unterwegs sein muss und sogar durch die Gegend chatten muss, um dahin zu kommen, wo der Kunde ist, um ihnen helfen zu können? Oder wird das alles remote gemacht oder weitestgehend remote gemacht?

SPEAKER_01 24:02

Also wir können sehr, sehr viel mittlerweile remote machen und können das feststellen. Ich sage jetzt mal das Beispiel mit eben den Standsabfällen, das kann man nicht remote machen, das wird man nicht finden. Ansonsten sind aber eine Menge Punkte da, die man remote finden kann. Und dafür haben wir Leute bei uns im Service, die also wirklich eben 24-7 und auch 365 Tage im Jahr zur Verfügung stehen, um den Leuten zu helfen. Und wir haben eben auch Leute dann, die auch direkt dann zum Kunden fahren und dort etwas, ja, zumindest ansehen, eingreifen können und auch das technische Know-how haben, um helfen zu können.

SPEAKER_00 24:39

Ihr baut eure Anlagen ja, also ihr verkauft eure Anlagen weltweit, oder? Gehe ich mal sehr stark davon aus. Das heißt aber auch, dass unter Umständen, wenn eine Anlage steht, da ein Mitarbeiter, der in der Lage ist, das zu warten, zu reparieren, der muss ja erstmal um die halbe Welt fliegen, um da hinzukommen. Das heißt, der ist da wahrscheinlich mal zwei Tage unterwegs.

SPEAKER_01 25:00

Also wir haben ja Gott sei Dank Standorte in Nordamerika, also in der Nähe von Detroit haben wir einen Standort, in Mexiko in Puebla. Wir sind in Deutschland an vier Standorten vertreten, wir sind in Ungarn vertreten, dann sind wir noch in China vertreten und von daher sind wir schon überall relativ flink zur Verfügung, wo unsere Kunden Anlagen stehen haben und auch produzieren. Das geht eigentlich recht schnell.

SPEAKER_00 25:27

Da habe ich mir, also rein Interesse halber, weil im Software-As-A-Service-Bereich, gerade wenn es dann um, also ich habe einen größeren Background gehabt bei Tipico, wenn es um Sportwetten ging, da geht es, also wenn da an einem Bundesliga-Samstag 15.30 Uhr die Server stillstanden, da sind wirklich sehr große Umsätze flüchtet gegangen. Das heißt, da hat jede Minute war da wichtig. Was darf ich mir denn da vorstellen? Also mit welchen Ausfallzeiten rechnet ihr dann in so einem Fall? Oder mit was muss der Kunde rechnen? Sind das dann ein, zwei Tage, die etwas stillstehen? Sind das ein paar Stunden? In welchen Größenordnungen ist das denn akzeptabel?

SPEAKER_01 26:07

Also ich sag mal, die meisten Kunden haben irgendwo ein Pufferlager. Also das haben die schon von sich aus. Wie groß das ist, das hängt immer davon ab. Sag mal, im Worst Case kann das dazu führen, dass wir wirklich einen Mitarbeiter sofort in den Flieger senden, dass der Freitagabend anruft, wir auch Freitag noch einen Flieger haben, der dann runterfliegt und die Anlage dann eben über das Wochenende in Stand setzt, weil am Montag sonst irgendwo ein Bandstillstand ist. Und wenn in der Automobilindustrie, Medizinindustrie oder wo auch immer, wenn da ein Bandstillstand droht in einer Massenproduktion, dann ist das eine Katastrophe. Es gibt auch andere, wo eben ein Low-Volume Production ist, wo, ich sag mal, wo das auf einen Tag oder zwei gar nicht ankommt. Weil da sagt er dir, ich habe jetzt mal Teile produziert und hab da was gemerkt. Das ist jetzt nicht unbedingt ein Reklamationsfall, sondern auch eine Änderung oder er hat einen Crash gefahren. Ich habe jetzt 200 Teile produziert oder 2000 Teile. Und damit komme ich die nächsten zwei Monate hin. Also wenn ihr mal einen in der Nähe habt, lasst mal einen reingucken. Bisschen. Das klingt sehr entspannt. Und das andere Beispiel ist eben, wenn es jetzt Automobilindustrie ist und da läuft ein Band und die Stückzahl der Fahrzeuge, die produziert werden, ist hoch, dann reden wir um Stunden. Da reden wir tatsächlich um Stunden.

SPEAKER_00 27:30

Du hast, glaube ich, gerade was erwähnt, das klang so wie der Kunde hat gegebenenfalls so eine Reserveauflage. Also hat er Ersatzmaschinen da, die er einsetzen kann oder wie darf ich das verstehen oder habe ich es missverstanden?

SPEAKER_01 27:42

Ja, bei den Ersatzmaschinen, also es gibt Kunden, die haben durchaus Ersatzmaschinen, die haben mehrere von uns. Es gibt aber auch, ich sag mal, wirklich Sondermaschinen, da hat er wirklich für das eine Produkt nur diese Maschine. Und der hat dann vielleicht noch, ich sag mal, aus Sicherheitsgründen oder Ähnliches, bauen die sich, ich sag mal, ein 16-Stunden-Lager auf. Das heißt aber, wenn was passiert, muss innerhalb von 16 Stunden die Maschine wieder laufen.

SPEAKER_00 28:08

Was bedeutet 16-Stunden-Lager? Wie baut man sowas aus?

SPEAKER_01 28:11

Also der hat für die Teileproduktion, hat der für 16 Stunden eine Bevorratung. Die kann bei ihm im Hause sein, die kann in einem JIT-Werk sein, die kann in einem Güterverkehrszentrum sein oder die kann auch auf dem Lkw auf der Straße sein. Also das ist durchaus, aber wenn die Werke, je dichter die an ihrem Endkunden oder die Produktionswerke, je dichter die an dem OEM-Werk sind, umso kürzer sind die Puffer. Und dann ist, eine Schicht wird meistens eingerechnet, das sind dann acht Stunden. Das heißt aber, innerhalb von acht Stunden muss das wieder laufen. Sonst ist beim Endkunden irgendwo ein Band. Dann wird es richtig teuer.

SPEAKER_00 29:00

Du hast ja eben auch gesagt, ihr baut ja Sondermaschinen und macht kundenspezifische Maschinen, Anlagen, Werkzeuge und so weiter. Wo entstehen denn in einem solchen Geschäft dann echte Differenzierungen?

SPEAKER_01 29:15

Also eigentlich würde ich sagen, ist nicht die Maschine, die Anlage oder das Werkzeug, sondern das Prozessverständnis. Dass man wirklich weiß, worum geht es, wie verhält sich das Material, was ist die Auswirkung oder was ist das Zusammenspiel zwischen Geometrie und Prozess, was am Ende des Tages rauskommen soll. Und ich glaube, da unterscheiden wir uns auch von anderen. Baue ich nach einer Spezifikation oder sage ich dem Kunden, Mensch, an der Stelle, wenn du das jetzt kaschierst, da kann es eine Falte geben. Die ist auch noch dummerweise bei dir im Sichtbereich. Wir können das durch eine minimale Änderung an dem zubeziehenden, zu kaschierenden Bauteil, können wir das Ganze verhindern. Aber dass man sowas im Vorfeld oder durch andere, ja ich sag mal, wirklich auf den Prozess eingreifen und dort Prozessparameter ändern. Und ich glaube, da differenzieren wir uns von anderen. Es gibt natürlich auch Marktbegleiter, die da genauso sind. Aber am Ende des Tages, glaube ich, da ist die Differenz, dass wir verstehen, auch mit unterschiedlichsten Materialien, wie verhält sich das Material? Wir haben an jedem unserer Standorte Tech Center, wo wir auch Materialversuche auch für die Materialhersteller fahren, sodass wir dann schon ein Grundknow-how haben oder dass wir das Material kennenlernen und dann eben anschließend in die Serie übertragen.

SPEAKER_00 30:45

Wie schafft man denn dann den Spagat in diesem Kontext? Also ich stelle es mir schwierig vor, weil du musst ja balancieren zwischen Individualität, weil du musst vielleicht ja jedes Mal einen gewissen Anteil individuell auch bauen bei diesen Sondermaschinen. Hast aber wahrscheinlich trotzdem den Drang, so viel es geht, zu standardisieren. Sehe ich das richtig? Wie schafft man da den Spagat zwischen diesen Spezialanforderungen und dem Wunsch, wahrscheinlich möglichst einfach auch skalieren zu können?

SPEAKER_01 31:11

Ja, also irgendwo vorne individuell, hinten standardisiert, das wäre so ein gutes Schlagwort. Also alles, was kundenspezifisch ist, wie Bauteil, Prozess, Anwendung, das ist individuell. Und wir versuchen zu standardisieren über Module, über Plattformen und auch, das ist eben bei uns die Steuerungskonzepte, dass wir dort wirklich standardisieren, dass wir dort auf Standardbaugruppen zurückgreifen, dass wir von Hause aus, also wir schreiben ja dann das Programm für diese SBS-Steuerung, dass das standardisiert ist, dass auch ein anderer Mitarbeiter von einem anderen Standort, von einer anderen Technologie da reingucken kann und auch nötige Fehler erkennen kann. Weil es gibt ja nichts Schlimmeres, als da ist einer von Frimo vor Ort und jetzt, ich sage jetzt mal ein Kollege aus Freilassing, die für die Thermoform-Technologie zuständig sind. Und die haben aktuell ein Problem an einer Anlage aus Hamburg, was eine Schweißanlage ist, und der Kollege könnte jetzt nicht helfen. Aber er kann da reingucken. Da sind wir insoweit standardisiert, der kann da reingucken, der kann gucken, welche Signale jetzt nicht kommen oder wo eine Anormalität ist und kann dann auch das beheben. Also und das ist eben so der Standard, den wir versuchen, was dann auch eben getrieben ist. Aber alles, was kundenspezifisch ist, eben Bauteil, Prozess, Material, Anwendung, das ist wirklich, ja, da muss man jedes Mal neu denken.

SPEAKER_00 32:43

Du hast jetzt eben selbst nochmal Software ins Spiel gebracht. Welche Rolle spielt die Software denn konkret in euren Maschinen und Anlagen? Und ist sie auch an bestimmten Punkten nochmal ein Differenzierungsmerkmal? Oder entsteht der größte Teil eures USPs, entsteht in der Maschine selber und hat mit der Software eigentlich nichts zu tun?

SPEAKER_01 33:02

Nee, der Software ist bei uns im Grunde genommen der NA-Block. Also kann man so sagen. Also die übernimmt im Grunde genommen vier Rollen. Die Prozesssteuerung, die Abläufe synchronisieren, Parameter steuern, Prozessoptimierung, dass man Daten nutzt, auch Daten sammelt, um die Qualität stabil zu halten. Dann natürlich die Bedienbarkeit, was eben das Bedienpanel und Ähnliches betrifft, damit die Prozesse für den Bediener auch nutzbar sind, dass er sie einstellen kann, der SAS ablesen kann. Das ist, und zu guter Letzt als viertens die Diagnostik und Transparenz. Dass man Fehler erkennt, dass man daraus am Ende des Tages auch Stillstände reduzieren kann. Also Software ist bei uns dann schon sehr, sehr wichtig, wie man sie.

SPEAKER_00 33:53

Weiß ich dann noch aus der, es kommt natürlich auch, wenn du Software baust, die ja auch für hochfrequenzes Handeln oder etwas getan wird oder im Einsatz ist. Da ist das Thema Observability genauso wichtig und Monitoring und da kommt auch immer wieder das Thema Predictive Monitoring ins Spiel. Also eigentlich möchtest du ja im Vorfeld schon wissen, wann die Maschine ausfällt und das am besten schon, weil dir die Daten aus den letzten Teilen, die da jetzt gebaut geschliffen werden oder vielleicht auch anderen Dingen, die auf einem Server passieren, um das nochmal aus der Softwarewelt auch als Vergleich ranzuziehen, dann willst du ja idealerweise schon im Vorfeld wissen, dass du eventuell bald in ein Problem reinläufst. Sind es auch Data Analytics oder Machine Learning Projekte, die bei euch angegangen werden, die auch Teil von dem sind, was du im Fokus hast? Oder gibst du das auch dann lieber nach außen ab oder kümmert oder ist das gar nicht so euer Fokus?

SPEAKER_01 34:53

Doch, doch, das ist es. Also gerade was dieses Predictive Maintenance betrifft, also dass man das Ganze monit und dann auch sieht, also wo sind Anomalien, ich sage, das ist ein simples Beispiel, eine Leistungsaufnahme von einem Motor. Wenn der, ich sag mal, zwei Jahre lang mit einer bestimmten Last gelaufen ist, natürlich schwankt das ein bisschen, aber in einem Bereich von 2, 3, 4 Prozent und auf einmal geht es in eine Kette rein, dass der gegenüber dieser Kurve irgendwo 10, 15 Prozent mehr nutzt an Leistung. Dann irgendwo funktioniert was nicht. Also das ist eine Anomalie und da sind wir auch dran. Also wir haben das auch bei einigen Kunden aufgespielt. Wir arbeiten da unter anderem mit externen Dienstleistern zusammen. Und auf der anderen Seite haben wir das allerdings bei uns auch selbst entwickelt, dass man das eben entsprechend auswerten kann. Weil das ist wieder der Punkt, die Software, die die Daten sammelt und auswertet, das kann man sich kaufen, aber das Interpretieren, das müssen wir dann bei uns im Hause mit wirklichen Leuten aus dem Prozess machen. Aber damit kann man eben, das funktioniert recht gut.

SPEAKER_00 36:03

Wer macht das dann im Prozess? Sind das Data Scientists oder wer genau ist das?

SPEAKER_01 36:07

Also bei uns sind es Programmierer, die sind Programmierer, die auch sonst die Steuerung machen, die sich dahin weiterentwickelt haben. Aber die Leute, ich sag mal, die oder die Dienstleister, die haben dann wirklich, ich sag mal, Programmierer in anderer Art, die dann eben für uns die Software, die diese Daten sammelt und auswertet, entsprechend erstellt. Also das machen wir dann nicht im Hause, sondern da arbeiten wir mit Partnern zusammen, sondern wir setzen dann darauf auf und werten dann entsprechend die Daten aus und sagen den Leuten, ich möchte dieses, jenes, welches an Daten, die möchte ich wissen.

SPEAKER_00 36:46

Und welche technologischen Trends sind dann bei euch gerade besonders relevant? Also ist das auch AI, ist das ein Thema in vielen Stellen, an dem, was ihr macht, oder sind es dann doch eher in dem mechanischen Bereich Themen, die nochmal helfen, die nächste Evolutionsstufe zu erreichen?

SPEAKER_01 37:03

Also bei uns sind das ganz, also muss man sagen, also diese Trends, weil ist eine gute Frage, weil da hatten wir gerade bei uns intern, also wo geht die Reise hin? Das erste ist Funktionsintegration. Möglichst viel, wie da ist, in einen Prozess einzubringen. Also nicht von A nach B nach C und wenn kombinierte oder ich bringe es in eine Maschine bereits ein. Natürlich gibt es auch das ganze Thema Nachhaltigkeit, neue Materialien, gerade Naturfasern, Recycling-Konzepte, auch hin zu energieeffizienten Prozessen. Dann ein Trend, das kommt aus der E-Mobility oder aus diesem Battery Protection. Das sind neue Anforderungen auf einmal an Sicherheit, an Materialien und dadurch geschuldet dann am Ende des Tages auch wieder veränderte Fertigungstechnologien. Weiterer Trend ist Prozessintegration, Automatisierung, weniger Schritte, weniger Schnittstellen, am allerliebsten alles inline, aber natürlich muss man da die Zykluszeiten beachten, dass man dann eben entsprechende Pufferlage aufbaut, dass man das auch entsprechend steuern kann. Und was jetzt sehr, sehr stark kommt, also was wir merken für den Kunststoffmaschinen und auch Werkzeugbausektor, globale Skalierbarkeit. Also am allerliebsten wollen die Kunden die gleiche Technologie weltweit einsetzen und die muss überall stabil laufen und am besten noch in der Nähe produziert werden.

SPEAKER_00 38:40

Natürlich, klar. Aber ein wichtiges Thema, was wir auch im Vorgespräch herausgearbeitet haben, das sollten wir nochmal irgendwie kurz erörtern. Natürlich geht es um globale Produktion, es geht auch um Standortentscheidungen, es geht um Wettbewerbsfähigkeit. So, eine zentrale Herausforderung für dich als CTO liegt ja auch darin, herauszufinden, an welchem Standort kannst du denn die Produktion innerhalb der Gruppe am kostengünstigsten herstellen oder ist es besser verfügbar, die Standort dahin zu verlagern? Wie geht man solche Entscheidungen denn grundsätzlich an? Wie triffst du die?

SPEAKER_01 39:15

Also ich glaube, der größere Fehler wäre, wenn man rein die Kosten zugrunde legt und sagt, aufgrund der Kosten muss ich jetzt, ich sage jetzt mal, nach China oder ähnliches. Sondern man muss sich das, also wir schauen uns das immer recht systematisch an. Welche Kompetenzen haben wir vor Ort? Welche Prozesse sind kritisch am Ende des Tages für das Produkt, aber auch, wie nah müssen wir am Kunden sein? Es kann durchaus sein, dass wir Dinge, ich sag mal, die in China oder in Europa produzieren, in China bauen, weil dort eben wirklich, ich sag mal, Leute sind, die es besser können, weil da eine hohe Kompetenz dazu da ist. Wenn es kritische Prozesse sind, dann holen wir es nochmal nach Europa in die Tech Center, schauen das ran, weil es in Europa produziert sind, müssen wir nah am Kunden sein und dann ist das so eine Hybridlösung. Auf der anderen Seite, wenn eben der Kunde in Asien sitzt, dann müssen wir auch das Know-how entsprechend transferieren, heißt aber auch die Kompetenzen aufbauen.

SPEAKER_00 40:25

Was ist denn bei so einer Verlagerung am schwierigsten tatsächlich? Ist es dann etwas Technisches, ist es was Kulturelles? Ist es eher das ja, was Kulturelles ist ja dann auch was Menschliches, aber ist es eher ein technisches Thema, ist es ein organisatorisches, ist es ein menschliches Thema?

SPEAKER_01 40:40

Einerseits muss man die Kompetenzen aufbauen, denke ich. Und das nächste ist die menschliche Seite. Da muss man die Leute mitnehmen, da muss man auch die Menschen, die jetzt etwas abgeben, müssen einem vertrauen, dass das am Ende des Tages aber besser ist für das gesamte Unternehmen, dass nicht ihr Arbeitsplatz in Gefahr ist, sondern dass sie jetzt etwas anderes machen, was genauso wichtig ist für das Unternehmen. Es ist natürlich auch so, dass sich Verantwortlichkeiten dann auch verschieben. Ja, auch das ist eine Möglichkeit, dass man die Leute entsprechend einbindet. Und es entsteht eben schnell das Gefühl, wir verlieren was. Und da hilft es nur, dass man die Leute mitnimmt, dass man daraus kein Kostenprojekt macht, sondern dass man wirklich dann einen Change-Prozess anstößt, der so für die gesamte Organisation zählt und dass die Leute mitgenommen werden und es auch verstehen.

SPEAKER_00 41:35

Ja, absolut wichtig. Ja, du hast eben auch gerne noch das Thema China noch kurz angesprochen. Und ich glaube, der ist natürlich auch der Begriff China Speed ein Begriff, ganz, ganz sicher. Und mit jedem, mit dem ich spreche, der im produzierenden Gewerbe tätig ist, da fällt dieser Begriff sehr, sehr häufig. Was bedeutet es denn für euch konkret? Ist das ein Thema für euch? Und wie geht ihr damit um?

SPEAKER_01 42:03

Also wir sehen das natürlich von unseren eigenen Kollegen in China. Und da sieht man auch das Thema China Speed. Erstmal muss man sagen, dass die Entscheidung und auch die Umsetzung in China deutlich schneller passieren als in Deutschland. Oder in Europa, auch als in den USA. Und dem ist geschuldet, weil die haben einen ziemlich starken Pragmatismus. Die fangen einfach an und machen das, auch wenn es noch nicht perfekt ist. Sondern das wird dann am Ende des Tages notfalls angepasst. Das Produkt, was am Ende des Tages rauskommt, das funktioniert genauso gut. Also wir haben Beispiele, da haben die, ich sag mal, Konstruktionen von uns aus Europa bekommen, wurden auch darauf trainiert und haben es gemacht und nach einem Jahr waren die Maschinen schneller, besser und teilweise, also oder häufig sogar noch verbessert. Sie haben von sich aus Änderungen reingebracht, weil sie versuchen einfach. Irgendwo ist das hier in Europa oder auch in Nordamerika verloren gegangen, sondern wir versuchen vorher jede Eventualität auszuschließen und dann die perfekte Maschine zu bauen. Und das sehe ich so in China, die sind noch, komm, wir machen jetzt erstmal, wir bauen.

SPEAKER_00 43:18

Was bedeutet das denn für euch? Heißt das dann, du gibst auch bestimmte Projekte dann lieber an das Team in China, weil sie vielleicht pragmatischer sind, schneller sind, kreativer vielleicht oder innovativer dann auch und du dir dann mehr davon erhoffst. Also ist das auch ein Faktor, den du in deine Entscheidungen dann mit einfließen lässt?

SPEAKER_01 43:36

Ja, ganz ehrlich und ein ganz klares Ja, das lassen wir dann mit einfließen. Nicht jetzt bei irgendwelchen Standardkomponenten, die wir hier in Europa bauen. Da sehen wir auch, dass wir, also man ist mit einem Bau in Europa teilweise von günstiger bis immerhin wettbewerbsfähig. Aber da, wo es um, wo die Chinesen sich die Kompetenz aufgebaut haben, da haben sich die so. Aufgebaut, dass es absolut Sinn macht, das aus China zu holen. Und nach Europa dann am Ende des Tages zu veredeln, in Betrieb zu nehmen oder zu integrieren in einen Prozess. Also ja, muss man sagen.

SPEAKER_00 44:14

Gibt es denn auch chinesische Player im Markt, die dann mit der Art und Weise, wie sie das machen, euch versuchen global, also nicht euch persönlich versuchen, global anzugreifen, aber einfach in sehr harten Wettbewerb dann mit euch treten und dass es für euch auch schwieriger macht?

SPEAKER_01 44:30

Ja, in einzelnen Technologien gibt es das auf jeden Fall. Also wir haben ja jetzt eine hohe Technologiebandbreite, also von den Urformen, von Formenpressen, von Polyurethanverarbeitung, von Bauteilen, die kaschiert werden, bis hin zur Flügetechnik haben wir Compositmaterialien, das Kunststoffstanzen Pressen. Also da haben wir eine hohe Kompetenz, also wenn es darum geht, ein Projekt in Gänze abzubilden, in dem eben viele Technologien sind, dann haben wir wenig Wettbewerber oder es sind auch wieder europäische Wettbewerber. Aber für die einzelnen Technologien, ja, da kommt massiv durchaus asiatische Konkurrenz auf den Markt. Und wenn man das dann vergleicht am Ende des Tages, wenn das dann, es gibt diese Diskussion immer, weil es wird ja technologisch, wir müssen ja Angebote schreiben und das steht dann für jede mit, ich sag mal, irgendwelche Pressenformen und ähnliches, Maschinenanlagen. Und die werden dann miteinander verglichen und dann hat man eben für ein Paket, ich sage jetzt mal für das Kaschieren, Vakuumkaschieren, gibt es dann auf einmal einen Wettbewerber, den die sich aus Asien gesucht haben. Und dann haben wir auch keine andere Chance, als auch unsere Kollegen aus China da mit reinzunehmen. Das gibt es. Das ist dann unter rein Preisdruck, ja, machen wir das auch.

SPEAKER_00 45:59

Wie ist die aktuelle geopolitische Situation? Es gibt einen Haufen Konflikte, es gibt einen Haufen Spannungen. Die führen natürlich dann an gewisser Stelle zu Schwierigkeiten, was zum Beispiel Lieferketten angeht, da wird vielleicht Risiko, wird er erhöht. Auf der anderen Seite kann ich mir durchaus auch eine Situation vorstellen, in der vielleicht spezielle Anlagen, die gebaut werden müssen oder das Geschäft damit durchaus auch profitiert von der aktuellen Situation. Wie blickst du darauf? Ist das so? Oder ist der Markt für euch jetzt auch in den letzten Jahren eher schwieriger geworden durch die verstärkten Konflikte oder geopolitischen Spannungen?

SPEAKER_01 46:39

Ich glaube, das spielt viel zusammen. Also die geopolitischen Spannungen sind natürlich, ich sag mal, jetzt mit der USA, da gibt es eben die Probleme, ich sag mal, mit dem Zoll. Und das spielt da schon in die Karten. Am Ende des Tages sind wir ja nicht von der produzierten Stückzahl abhängig, sondern bei uns ist es daran, dass neue Produkte kommen. Und immer wenn es irgendwo eng wird, sei es jetzt die Ukraine, der Überfall auf die Ukraine, der stattgefunden hat, oder auch in den USA, wo eben irgendwelche Strafzölle waren, was dann, sag mal, der Markt sich zwar abschottet, aber es ist nicht so, dass dann in den USA auf einmal bei uns, sag mal, die Investitionsneigung insgesamt in den USA ist zurückgegangen und darunter leiden wir dann auch. Und genauso ist es eben bei der Ukraine gewesen, darunter leiden wir auch. Wenn viele neue Produkte oder Produktwechsel oder ähnliches kommt, dann ist das für uns beispielsweise positiv. Also ich sag's mal, wenn man das ganz platt sieht, also während der Finanzkrise beispielsweise, da ging es uns gut. Da hatten wir sehr, sehr viele Aufträge. Es wurde zwar nicht investiert, aber es kamen neue Produkte raus. Und sondern es musste ein Produktwechsel stattfinden. Und da hatten wir sehr, sehr viele Aufträge. Bei uns war keine Krise. Interessant, okay. Weil wir nicht an dem Bauteil und auch nicht an den Stückzahlen, die produziert werden, da hängen wir nicht dran, sondern wir hängen wirklich, wenn was Neues auf den Markt kommt. Also, ich sag mal, auch E-Mobilität, Fahrzeuginnenräume oder irgendwelche Kunststoffteile, ob das ein E-Fahrzeug ist, ein Verbrenner ist, werden dort immer benötigt.

SPEAKER_00 48:29

Aber was ich gerade nicht verstanden habe, ist, was hat das jetzt mit der Finanzkrise damals zu tun gehabt? War das jetzt eher eine zufällige Korrelation, dass zum Zeitpunkt der Finanzkrise gerade eine Phase war, in der viele neue Produkte rauskamen und ihr deswegen viele Aufträge hattet. Das hat also nicht direkt mit der Finanzkrise korreliert.

SPEAKER_01 48:48

Ich weiß es nicht, ob das, also ich hörte das hinterher mal, dass das eben miteinander korreliert hatte, dass eben in der Tat die Neigung war, ich bringe etwas Neues rauf, um Kauf an Reize zu schaffen für die Leute. Okay. Insgesamt, okay, hätte ich nicht gedacht. Das haben wir sehr, sehr deutlich gemerkt. Und von daher, diese, in dem Moment, wo die Investitionsneigung nicht da ist oder wo eben keinen Druck da ist, etwas Neues zu machen, dann haben wir ein Problem. Und ein anderes Beispiel ist eben bei Corona. Also da hatten wir, wir hatten zu der Zeit einen Auftrag, das war für die Medizinindustrie. Das waren Geräte, und durch die Corona-Krise hatte sich dieses Gerät bei unserem Ekunden so gut verkauft, dass er sein Neues gar nicht in Produktion bringen wollte. Sondern er hat das dann ganz klassisch am Ende des Tages um drei Jahre verschoben.

SPEAKER_00 49:50

Ja, spannend. Das sind die Zusammenhänge, die man, wenn man als Laie dann natürlich von draußen guckt, geht man mit anderen Annahmen rein. Und umso interessanter dann zu erfahren, wie sich das in der Realität dann abspielt. Was hast du denn, also wie verändert sich denn jetzt auch deine Rolle als CTO in dieser aktuellen Situation, wenn Energiekosten hochgehen, globale Lieferketten schwierig werden und so weiter, wenn überall gleichzeitig der Druck entsteht, macht das was mit der Rolle oder ist es einfach dann nur mehr Druck, mehr Spannung, aber an der Rolle ändert sich erstmal nichts?

SPEAKER_01 50:23

An der Rolle ändert sich erstmal nichts. Es ist wirklich mehr Druck, mehr Spannung. Das ist an der Rolle. Ja, man muss dann vielleicht überlegen, was können wir cleverer, was können wir besser machen? Man muss dann mehr pushen in Richtung Innovationen. Innovationen, also nicht im Sinne von, wir erfinden jetzt das Rad neu, aber was können wir cleverer machen, was können wir kombinieren, um eben dort noch eine Lösung am Ende des Tages auch für unseren Kunden zu bringen? Was können wir an Mehrwert mit reinbringen? Was können wir an Value App mit reinbringen? Also, aber das ist, aber am Ende des Tages ist es Druck. Weil man muss sich wieder was einfallen lassen.

SPEAKER_00 51:02

Bevor wir jetzt gleich noch zu den Rapid Fire-Fragen kommen, lieber Rainer, was können denn noch eine letzte Frage vorher, was können denn Software-CTOs von Industrie-CTOs wie dir lernen? Oder gerne auch umgekehrt, was können denn Industrie-CTOs von Software-CTOs lernen? Aber ich glaube, du kannst besser den ersten Teil der Frage beantworten.

SPEAKER_01 51:23

Ich glaube, dass beide viel voneinander lernen können. Womöglich können die Software-CTOs von uns lernen, stärker in Robustheit und Realität zu denken. Vermute ich. Oder nicht alles als interativ lösbar zu betrachten. Was ich, glaube ich, von den anderen CTOs lernen kann, das wäre schneller zu interrieren, modularer zu denken. Das glaube ich ganz sicher, den Mut haben, früher in Lösungen zu gehen. Auch mal was auszuprobieren. Das ist eine schöne Antwort.

SPEAKER_00 51:57

Sind die Software-CTOs dort schneller? Ist das Thema, wir hatten das eben immer nur mal ganz kurz am Rande in der Frage angedeutet, aber ist das Thema AI für dich irgendwie ein Thema?

SPEAKER_01 52:07

Ja, als Hilfestellung, aber ein richtiges AI ist das jetzt bei unseren Maschinen und Anlagen nicht, sondern das ist wirklich eher eine Auswertung von Daten. Also nicht jetzt keine KI oder ähnliches, nicht lernend.

SPEAKER_00 52:24

Also du erwartest jetzt nicht, dass bestimmte Teile deiner Industrie jetzt disruptiert werden durch AI, weil durch AI besonders bessere Maschinen gebaut werden können, schneller gebaut werden kann und so weiter und so fort, sondern du siehst es aktuell eher als kleines Hilfsmittel hier und da.

SPEAKER_01 52:45

Also wir setzen das auch ein, ja, jetzt also bei uns intern, um auch durchaus schneller zu werden, dass man schneller, sagen wir mal, eine Stücklistenableitung oder eine Dokumentation oder eine Übersetzung in eine andere Sprache, dass man halt schneller und auch günstiger. Und insgesamt im Unternehmen, natürlich setzen wir da AI ein, weil es eben standardisierte Prozesse auch fehlerfreier teilweise macht als ein Mensch. Das ist so. Bei unseren Maschinen, ja, ich sag mal, das ist so ein Traum. Das wäre natürlich so eine lernende Maschine, wenn die eben merkt, jetzt hat sich irgendein Prozessparameter verändert und jetzt muss ich dafür das andere anpassen, damit am Ende des Tages wieder ein gutes Bauteil rauskommt. Ich glaube, das kommt auch, wir beschäftigen uns auch damit, wir verlieren das auch nicht aus den Augen. Dazu muss man auch wissen, also wir haben da auch schon in Forschungsprojekten mitgewirkt, was hat überhaupt einen Einfluss am Ende des Tages. Weil man kann natürlich viele, viele Daten sammeln, aber dann muss man eben die Bauteile, und das kann man eben nur messtechnisch oder ähnliches betrachten. Ja, das ist, aber da gibt es schon einiges. Gerade im, also wo es sehr, sehr stark ist, ist im Bereich der Endkontrolle von Bauteilen, dass sie wirklich lernen, was ist eine verkratzte Oberfläche, was sind Spaltmaße, bis wohin ist das Ganze noch tolerierbar und dann auch diese Informationen zurückgibt.

SPEAKER_00 54:12

Ja, das ist ein guter Punkt. Und im Bereich der Softwareentwicklung ist es natürlich nochmal etwas kritischer, weil eines, was ein LLM oder eine KI sehr gut kann, ist Code lesen und verstehen in Lichtgeschwindigkeit und es kann es auch schreiben und hier Möglichkeiten und Wege zu finden, das zu tun, ist gerade ein großer disruptiver Prozess, der in Softwareentwicklung entsteht. Durchaus auch vor dem Hintergrund, dass es Bemühungen gibt, Softwarefabriken zu bauen, in der autonome Softwareagenten Code schreiben und am Ende des Tages das nur noch von Menschenhand irgendwann abgenommen werden muss. Das heißt, da passiert es sehr viel schneller, sehr viel disruptiver. Bin gespannt, wann das bei euch auch nochmal in ähnlicher Form ankommt. Ich denke, es wird früher oder später kommen, aber vielleicht noch ein bisschen zeitlich verlagert. Wenn wir jetzt zu den Rapid-Fire-Fragen kommen, das ist so eine schöne Tradition hier im Podcast, da habe ich fünf kurze Fragen mitgebracht und du darfst kurz darauf antworten. Eine Kennzahl, auf die du als CTO nicht verzichten möchtest.

SPEAKER_01 55:16

Stabilität im Prozess. Also wie reproduzierbar wir Qualität beim Kunden erreichen.

unknown 55:23

Gut.

SPEAKER_00 55:25

Ein CTO-Klischee, das du nicht mehr hören kannst. Dass CTOs sich nur mit Technologie beschäftigen, am Ende des Tages treffen wir Businessentscheidungen. Absolut richtig, das ist wirklich ein Klischee und schön, dass du es genannt hast. Machst du lieber Standortbesuche oder schaust du lieber auf ein Dashboard? Standortbesuche.

SPEAKER_01 55:45

Also Realität schlägt jedes Dashboard, auch bei Kunden. Also, dass man wirklich in die Produktion geht, sieht, wie sie produzieren, das schlägt alles, sondern das ist die Realität.

SPEAKER_00 55:57

Das ist für Softwareentwickler teilweise auch so. Da wird auch eigentlich, oder beziehungsweise in der Softwareentwicklung wird auch propagiert, man soll doch mehr mit dem Kunden interagieren. Das Problem ist nur, der Kunde ist oft so verteilt überall irgendwo. Bei euch ist er das auch, aber bei euch hat er klare Standorte, an denen ihr ihn findet. Das macht es manchmal vielleicht auch leichter. Ja, das stimmt. Was ist denn schwieriger zu verändern? Technologie, Prozesse oder Menschen?

SPEAKER_01 56:23

Menschen. Eindeutig Menschen.

SPEAKER_00 56:27

Und hast du einen Rat oder hast du ein Rat. Alles andere kann man mit Logik lösen. Das ist richtig, das ist richtig. Und Menschen oder Mindsets lässt sich wesentlich schwieriger ändern, das ist richtig. Ja, da geht es um Vertrauen.

SPEAKER_01 56:40

Das ist nicht, da geht es nicht um Logik, um Physik oder Chemie, sondern das ist am Ende des Tages, wenn man Menschen verändern will, müssen sie einem vertrauen.

SPEAKER_00 56:51

Sehr gut. Dann letzte Frage für heute, Rainer. Ein Rat an Entwickler, hast du einen, die später einmal CTO werden wollen?

SPEAKER_01 56:58

Ja, lernt so früh wie möglich Technologie aus Kundensicht zu denken, nicht aus der eigenen. Und verliebt euch nicht in Lösungen, sondern versteht erstmal das Problem.

SPEAKER_00 57:09

Sehr schön. Mag ich sehr tolle Antwort, Rainer. Es hat mir echt wirklich viel Spaß gemacht, mit dir über genau diese Themen zu sprechen, über die ich gar nicht so viel Ahnung habe heute, sondern mir die erarbeiten musste auch im Gespräch, um zu verstehen, was macht denn ein CTO, der weniger mit Software zu tun hat, aber mehr mit more tangible Things in Berührung steht. Deswegen hat mir sehr viel Spaß gemacht und ich habe sehr viel dabei gelernt, Rainer.

SPEAKER_01 57:37

Dankeschön. Hat mich auch sehr gefreut, muss ich sagen. Wenn noch eine Frage, die ich mir selbst so gestellt habe am Ende des Tages, was treibt mich an? Also mich treibt es an, wenn man sehen kann, dass Technologie beim Kunden wirklich funktioniert.

SPEAKER_00 57:51

Bin ich zufrieden. Sehr gut. Und das ist ein wunderschönes Schlusswort. Vielen Dank, Rainer. Mach's gut. Dankeschön. Mach's gut. Ciao.