#45 Software-CTO vs. Industrie-CTO: Zwei Welten, ein Titel (mit Max Jopen)

Was passiert, wenn ein CTO kein Software-Background hat?

In dieser Episode spricht Philipp Deutscher mit Max Jopen, CTO bei BECHEM – einem internationalen Spezialchemieunternehmen mit über 100 Millionen Euro Umsatz allein in Deutschland.

Max kommt nicht aus der IT, sondern aus der Chemie. Seine Verantwortung liegt nicht in Softwareentwicklung, sondern in Produkt, Technologie, Forschung und globaler Skalierung.

Gemeinsam diskutieren sie, warum die klassische Vorstellung der CTO-Rolle oft zu kurz greift – und was CTOs außerhalb der Softwarewelt tatsächlich tun.

Weitere Themen der Episode:

•  Warum CTO nicht automatisch IT bedeutet 
•  Die Herausforderung, einen Mittelständler in einen globalen Konzern zu transformieren 
•  „China Speed“ und was europäische Unternehmen daraus lernen müssen 
•  Wie geopolitische Krisen technologische Entscheidungen beeinflussen 
•  Der reale Impact von AI in der Industrie – und wo der Hype größer ist als die Realität 
•  Warum die menschliche Komponente auch in Zukunft der wichtigste Teil der CTO-Rolle bleibt 

Eine Episode für alle, die CTO nicht nur als Software-Rolle verstehen wollen – sondern als echte Führungsposition im Spannungsfeld von Technologie, Business und Organisation.

Transcript

SPEAKER_00 0:00

Hallo und herzlich willkommen zu Becoming CTO Secrets, eurem Lieblings-Podcast rund um die CTO-Rolle. Ich bin Philipp Deutscher, externer CTO, CTO-Coach und Gründer der Becoming CTO Community. Und heute spreche ich mit Max Jopen. Er ist CTO bei Bechem. Das ist ein internationales Spezialchemieunternehmen mit über 100 Millionen Euro Umsatz allein in Deutschland. Max ist kein klassisches Software-CTO, sondern kommt aus der Chemie und verantwortet Produkt, Technologie und globale Skalierung. Und wir sprechen darüber, wie sich die CTO-Rolle außerhalb von Software wirklich anfühlt. Tun wir natürlich nicht zum ersten Mal heute. Wir hatten schon einen ein oder anderen, der auch keinen Software-Development-Background hatte als CTO hier. Und natürlich sprechen wir auch darüber, was sich dabei komplett falsch anfühlt oder was viele dabei komplett falsch verstehen. So, besser gesagt. Max, herzlich willkommen hier im Podcast.

SPEAKER_01 0:54

Ja, schön, danke, dass ich hier drin dafolge.

SPEAKER_00 0:57

Sehr schön. Lass uns doch mal so anfangen. Du bist CTO, aber du hast dann gleich gesagt, ja, aber ich bin ja kein IT-Ler und was bedeutet das für dich dann wirklich? Du bist CTO, wann hast du gemerkt, deine Rolle ist komplett anders als das, was man online so liest über CTOs?

SPEAKER_01 1:13

Wann habe ich das gemerkt? Also ich muss immer so ein bisschen ausholen dazu. Durch die Chemiebranche, der klassische Bereich, den ich verantworte, Forschung in Entwicklung ist ja das, was drunter fällt, also alles, was mit Labor zusammenhängt bei uns in der Chemie, hieß auch ursprünglich mal bei uns im Mittelstand Header RD oder leider Forschung in Entwicklung. Und in der Skalierung, dann hat es mir gesagt haben, wir gehen Richtung C-Level-Ebenen, die wir schaffen im Konzern, also Richtung Konzernebene. Ja, ist mein Titel dann CTO geworden und plötzlich endete sie so die Kontaktbasis bei mir, bei LinkedIn und Co. Und ich bekam auf einmal sehr viele Nachrichten und Anrufe von sehr vielen IT-ern. Also Leute, die mir Software verkaufen wollten, Softwarelösungen, KI-Ansätze. Und da denkt man sich ja so ein bisschen so, uh, was wollen die denn auf einmal alle von mir? Das war doch vorher nicht so.

SPEAKER_00 1:59

Und die kriegst du wahrscheinlich immer noch, diese Anfrage.

SPEAKER_01 2:02

Täglich, wöchentlich, es ist tatsächlich eine riesige Flut, die ich so vorher auch nicht bekommen habe.

SPEAKER_00 2:09

Sindst du das dann nur als störend wahr in erster Linie? Oder ist das dann auch, wo hat es dann auch Vorteile, jetzt als CTO wahrgenommen zu werden, außer dass du natürlich hier im Podcast eingeladen bist?

SPEAKER_01 2:18

Es hat natürlich auch Vorteile. Also ich meine, KI ist tatsächlich ein übergreifendes Thema. Also KI ist ja kein reides IT-Thema. Damit ist das natürlich auch immer schon schön, da den Zugriff zu haben, weil das für mich auch etwas ist, wo ich auch sehr viel mit arbeite. Ansonsten ist es natürlich auch was, was man einfach an die Kollegen aus der IT weitergeben kann. Was dann halt bei der Recherche aufgefallen ist, dass einfach in Deutschland sehr gerne der CTO und der CIO in einen Topf geschmissen werden. Es wird dann einfach alles einmal gut durchgemixt und nicht mehr differenziert. Wobei man ja eigentlich sagen muss, dass das T in CTO steht ja für Technologie. Und was einfach so heute, glaube ich, auch einfach durch die Megatrends geprägt ist, ist einfach, die Leute vergessen, dass es auch analoge Technologie gibt. Wer an Technologie denkt, der denkt sofort an Software, an KI, an Computer. Aber irgendwann wurde auch mal das Rad erfunden, um den Wagen zu ziehen. Das ist halt auch Technologie. Und das kannst du halt weiterschütten bis zur heutigen Zeit. Und auch heute gibt es noch analoge Technologie, die die Welt am Laufen hält und dazu zählen zum Beispiel auch Schmierstöffel von Bechern.

SPEAKER_00 3:16

Das ist richtig. Ich habe auch gleich noch eine Frage dazu, was ihr eigentlich als Unternehmen macht, aber du hast gerade die CIO-Rolle noch mit reingebracht. Wie ist das bei euch? Bist du gleichzeitig auch noch, also gibt es auch noch ein CIO im Unternehmen oder übernimmst du auch in Personalunion auch die CIO-Rollen? Also du hast ja gesagt, das wird gerne in einen Topf geworfen, das stimmt. Es ist aber auch sehr, sehr nicht ganz scharf, wo die Trennlinie ist. Bei vielen Unternehmen ist es eine Rolle, die anderen einen trennen sie so, die andere trennen sie so. Wie ist das bei euch?

SPEAKER_01 3:47

Also wir haben verschiedene C-Level, den CIO gibt es tatsächlich nicht. Also der Software- und Informatikteil ist tatsächlich bei uns an den CFO gekoppelt, also an den Finanzteil. Ein CPO gibt es bei uns auch. Also für Personalwesen ist im Prinzip eine eigene Rolle da, aber nichtsdestotrotz verwaltet schon jedes C-Level für sich seinen eigenen Bereich, auch mit der Personalunion. Also man arbeitet dann eng mit dem CPO zusammen mit HR. Das ist eigentlich so der Klassiker, weil es sind halt hochspezialisierte Bereiche und das wird dann auch irgendwann schwierig, die verschiedenen Bereiche miteinander irgendwie zu verbinden. Und da gibt es halt nicht die eine Person, die den vollen Überblick vor allem über die Fachkenntnis hat.

SPEAKER_00 4:23

Sehr schön. Aber dann lass uns doch mal ein paar Worte zu Böchem verlieren. Ich habe es ja angekündigt, internationales Spezialchemie-Unternehmen mit über 100 Millionen Euro Umsatz allein im deutschsprachigen Markt. Ich hoffe, das ist doch alles richtig recherchiert. Ansonsten darfst du mich jetzt gerne korrigieren. Was darf ich mir darunter vorstellen? Was ist Spezialchemie? Wir sind alle Techis hier, deswegen, also Softwareentwickler, das heißt, der endet das Chemiewissen mit der Oberstufe wahrscheinlich.

SPEAKER_01 4:50

Wahrscheinlich bei den meisten. Nein, also du hast es richtig angekündigt. Ich kann sogar noch einen draufsetzen. Wir sind auch noch gleichzeitig das älteste deutsche Schmierstoffunternehmen. Also aktiv seit 1834 sind 192 Jahre jetzt dieses Jahr. Wir sind sehr spezialisiert unterwegs. Wir machen im Prinzip Speziallösungen, wir machen Lacke, wir machen Fette, wir machen Öle, wir machen Kühlschmierstoffe, wir machen Reiniger, wir machen auch Mikrokapseln. Und das sind im Prinzip für sämtliche Industrien. Also du kannst dir vorstellen, alles, was sich bewegt, braucht ein Schmierstoff. Alles, was irgendwie gefertigt wird aus Metall, auch wenn ich jetzt zum Beispiel meine Chips herstelle oder ich stelle halt irgendwelche Halbleiter her, alles, was ich auch für den IT-Bereich irgendwo am Ende auch im großen Teil mitbrauche, auch wenn wir über KI reden, das wird zum Beispiel dann viel auch mit Kühlschmierstoffen hergestellt. Also tatsächlich eine direkte Anbindung, aber eben analoge Technologie, die ich eben einsetze. Und wir sind, ich sage auch mal, eine illustre Mischung aus Beständigkeit und Fortschritt irgendwo, die wir haben. Trotz des Alters haben wir uns immer im Prinzip innovativ verhalten. Wir haben die ein oder andere den großen Wandel mitgemacht. Also Bächchen hat zum Beispiel die Einführung des Mineralöl mitgemacht. Das war technologisch betrachtet ja auch eine komplette Änderung der Weltwirtschaft. Und heute machen wir so den Spagat zurück, weg vom Mineralöl, hin zu nachhaltigen Lösungen, wo wir eigentlich 1834 schon im Ursprung hergekommen sind. Was halt auch zeigt, dass alte Ideen auch wieder neu aufleben und im Prinzip dann einen sehr großen Einzug in die technologische Welt haben.

SPEAKER_00 6:19

Das heißt, du hast auch eine Chemie-Background. Was hast du studiert? Was ist deine Ausbildung, die du gemacht hast?

SPEAKER_01 6:27

Ich habe Chemie studiert und promoviert in Chemie. In Chemie ist es ja auch noch üblich, dass man auch am Ende seinen DR-Punkt abholt. Das dauert dann nochmal nach dem Studium drei Jahre plus. Das ist dann so nochmal die Spezialisierung, die man draufsetzt. Ist in anderen Bereichen nicht mehr so üblich. Heute vielleicht in der Chemie auch nicht mehr ganz so üblich, aber zu dem Zeitpunkt, als ich das noch gemacht habe, war es tatsächlich auch der Standard, dass man sagt, wenn ich meinen Master abgeschlossen habe, setze ich auch noch einen Doktor in Chemie obendrauf. Das war dann der Einstieg für mich. Ich habe in meiner Promotion schon damals mit Bechem zusammengearbeitet. Das war am Ende dann auch tatsächlich mein Einstieg in die Schmierstoffindustrie. Und tatsächlich auch mein erster Einblick, weil ich erinnere mich auch noch daran, als ich das erste Mal das Wort Schmierstoffe gehört habe, habe ich gesagt, was ist das denn? Was muss ich mir denn darunter vorstellen? Also auch wenn man aus dem Fachbereich hinkommt, ist das jetzt nichts, wo man sofort etwas mit ankommt.

SPEAKER_00 7:18

Gib uns mal einen Einblick, wie deine CTO-Organisation dann aussieht bei Böchem. Wie groß seid ihr? Was für Rollen und Disziplinen kann ich mir denn darunter vorstellen? Und gibt es dann nicht doch mal wieder das ein oder andere im Bereich IT, was da irgendwie doch mit reinspielt oder ist es komplett losgelöst davon?

SPEAKER_01 7:36

Jetzt komplett losgelöst, geht ja in der modernen Stadt.

SPEAKER_00 7:38

Die zeige ich es mittlerweile nicht mehr, nee.

SPEAKER_01 7:40

Also wie sind wir organisiert im Prinzip? Mein Bereich ist, wie gesagt, kannst du dir vorstellen, gerne mal auch als das Labor betitelt, wenn man es ganz stumpf nimmt. Also im Prinzip, wir sind eine Ansammlung aus Laboratorien, wir sind global aktiv. Wir haben drei deutsche Fabrikstandorte, wir haben Standorte in USA, China, Indien, die dann wirklich auch mit meinem Bereich kollidieren. Ansonsten haben wir Vertriebsnetzwerke weltweit und auch Vertriebsstadorte. In den Laboratorien sind wir im Prinzip so aufgestellt, dass wir auch mehrere Fachabteilungen haben. Also wir haben eine Qualitätssicherung für die Produktion unserer Produkte. Wir haben Ingenieure, die in der Anwendungstechnik sind, die also auch dann die Technologie unserer Kunden mitbewerten, weil wir bewerten ja nicht nur unsere Technologie, sondern die muss auch beim Kunden funktionieren, der wieder irgendein Bauteil zum Beispiel hat, was entweder hergestellt wird oder sich bewegen muss. Das ist in sehr enger Abstimmung. Wir haben tatsächlich Innovationsmanagement, wo wir uns tatsächlich sehr viel mit neuen Ideen und Kooperationen mit Universitäten und Instituten beschäftigen. Und dann haben wir natürlich den klassischen F ⁇ E-Teil, wo tatsächlich dann Chemiker und Chemilaboranten im Labor stehen und Rezepturen formulieren. Das ist dann im Prinzip das, was wir machen. Da gehören halt Formulierungen klassisch zu, also Dinge zusammenmixen, aber tatsächlich auch chemische Reaktionen, wo man dann eigene Komponenten herstellt am Ende des Tages.

SPEAKER_00 8:55

Wie kommt man denn dann dazu, wenn ihr sagt, ihr kommt ja eigentlich aus einer anderen Struktur, wo es um eine Head-Off-Rolle ging, dann habt ihr irgendwann angefangen, C-Level einzuziehen. Was waren denn da die Überlegungen, eine Rolle dafür zu nehmen, die doch sehr stark mit Softwareentwicklung, Software as a Service und elektronischer Technologie, ich weiß gar nicht, wie es wie es anders beschreiben soll, assoziiert wird. Gab es da noch andere Überlegungen, das anders zu benennen, anders zu schneiden, oder ist man da relativ schnell auf dem T für Technologie, also dem CTO dann gelandet?

SPEAKER_01 9:28

Ich glaube, das Problem ist, es gibt kein C-Level für diese Art von Bereich, die nicht unter CTO fällt. Also mir ist zumindest keine bekannt. Das ist auch so die Diskussion, die dann relativ schnell so in die Richtung ging, die wurden dann festgelegt und dann hieß es, okay, du bist jetzt CTO an der Stelle. Du hast gerade gefragt, IT, was machen wir mit IT? Es gibt auch digitales Labor, also man hat Schnittstellen, man versucht Geräte einzubinden, man versucht natürlich in ein ERP-System das Gerät einzubinden, du musst die Daten ins ERP-System bringen. Bei uns im Labor gibt es auch häufig LIMS-Systeme, steht für Laboratory Information Management System, wo auch wieder eben Daten eingebracht werden. Es gibt digitale Berichte über deine F ⁇ E-Kapazitäten, du musst die Sachen ablegen. KI spielt bei uns auch immer wieder eine Rolle in der Nutzbarkeit, sei es irgendwie zum Zusammenfassen von Daten, zum Analysieren von Daten, Big Data ist ein großes Thema. Und das sind einfach Sachen, wo man sagen muss, da kommt dann doch die IT-Keule um die Ecke. Und da muss man dann auch nicht nur den analogen Bereich verstehen, sondern man muss natürlich dann auch die Transformation schaffen und dass auch gerade vielleicht auch mal die Kollegen, die nicht so IT-affin sind, dann mitgenommen werden, die eigentlich den ganzen Tag hart an der Bench arbeiten, also wirklich mit ihren Händen, die dann aber trotzdem irgendwo damit klarkommen müssen, es wird ein ERP-System eingeführt, ein großes Ding, ich habe das LIMS-System und die müssen das alles bedienen können. Und das ist dann schon irgendwo eine große Herausforderung für viele Leute, wo ich dann eben die Schnittstelle wieder habe.

SPEAKER_00 10:53

Du bist ja jetzt heute, hast du gesagt, das ist dein erster Podcast, in dem du jetzt auch darüber, über die Rolle des CTO redest. Außerhalb von dem Podcast bist du wahrscheinlich schon öfters dann gefragt worden, ja, über die CTO-Rolle und hast das dann erklären müssen. Was verstehen die meisten denn Falschen über die CTO-Rolle außerhalb von Software? Gibt es da immer wiederkehrende, falsche Glaubenssätze, Muster, mit denen du dich auseinandersetzen musst oder die du erklären musst?

SPEAKER_01 11:17

Muster, ja, also ich meine, Software ist schon das Stichwort. Also es geht immer wieder so in die Richtung. Also es ist immer wieder das Thema IT, was im Vordergrund steht, weil eben der Gedanke nicht zum analogen Wechsel da ist. Also das ist zumindest so dieses, du merkst, die Leute haben die Vorstellung in ihrem Kopf, dann erklärst du denen, naja, ich bin analog unterwegs. Also klar spielt da IT eine Rolle, aber wir reden von analoger Technologie und dann macht es irgendwann so Klick und dann ist meistens auch das Thema relativ schnell durch. Das merkst du auch bei den Telefonaten, wenn die Leute anrufen, wenn ich dir sage, naja, ich mache keine Software, ich kann euch bei einer NIS II-Richtlinie leider heute nicht weiterhelfen, aber ich gebe es weiter. Also, das ist dann eigentlich eher so das Gespräch in die Richtung, die es meistens läuft.

SPEAKER_00 11:58

Was ist denn dann dein Job als CTO ohne Software? Wenn du, also wenn du gerade dein, wenn du das in drei Verantwortungsbereiche runterbrechen müsstest, genau vier, wenn es. Also welche wären das dann?

SPEAKER_01 12:10

Also mein Job bei welchem ist ganz klar, Managementführung, ist ein großer Bereich. Also, das ist vor allem dann viel Personalwesen an der Stelle. Du hast vorhin die Frage, die Antwort bin ich dir noch schuldig auf die Frage, wie viele Leute sind wir? Wir sind global in meinem Bereich so um die 72 Leute. Also davon ein Großteil tatsächlich im Hauptstandort in Hagen, das ist knapp 50. Der Rest verteilt sich dann auf die anderen Standorte. Das ist halt dementsprechend ein großer Bereich, diese Leute auf persönlicher Ebene zusammenzubringen und zu managen. Natürlich mit Führungskräften darunter, die wiederum sich um die Teams kümmern. Das heißt, dann habe ich den Bereich interne Beratung. Also auch in meinem Bereich ist es üblich, dass man konsolidiert wird für technische Fragestellungen. Man sagt, schau dir das mal an, hast du das Problem schon mal gesehen? Kannst du da was zu sagen? Wie könnten wir das technologisch lösen? Das gehört auch dazu. Plus natürlich aber auch Blickwinkel für andere Bereiche zu gehen. Am Ende ein Produkt muss verkauft werden. Das heißt, der Vertrieb hat Rückfragen, vielleicht braucht der Vertrieb auch Support. Dann Kunden, die IT keine Rückfragen haben, die sagt, hey, wir kommen jetzt bei euch ins Labor, wir müssen da ein Kabel anbringen, um eure Systeme zu verbinden. Können wir uns da überhaupt sicher bewegen? Ist das nicht gefährlich für uns? Ihr macht da irgendwas mit Schicht. Also die Unwissenheit ist auch bei uns im Hause durchaus präsent. Und die dritte, die dritte große Säule, die ich habe, ist im Prinzip Strategieentwicklung und Strategieanpassung. Also auch wir müssen uns natürlich technologisch ausrichten. Ich habe vorhin gesagt, als Becher mal angefangen hat, hat man, das sieht man bei uns im Logo, wir haben diese Rußblüte bei uns im Logo, die kommt tatsächlich vom Essigbaum. Das hat sich gehalten, also es ist ein nachwachsender Rohstoff. Und in der heutigen Zeit sind eigentlich Mineralöle ja überall präsent. Und das ist einfach dieser Wandel, den man mitgemacht hat. Es ist eine technologische Ausrichtung gewesen. Man hat gesagt, okay, die Strategie muss gewechselt werden. Mineralöle sind offensichtlich jetzt das, was der Markt haben will. Und jetzt machen wir heute die Rolle rückwärts, sagte ich ja vorher. Wir gehen wieder Richtung Nachhaltigkeit, wir gehen Richtung andere Komponenten. Wir sehen es gerade in der geopolitischen Krise, Öle sind knapp. Also das sieht man jetzt leider gerade durch den Krieg im Iran, dass Öle einfach dann stark verknappt sind, die Preise steigen und dann schaut man sich natürlich auch wieder strategisch nach anderen Alternativen um. Oder wie das bei Strategie so ist. Welche sind das? Zum Beispiel Esterbasierte Öle. Also native Ester könnten so ein Beispiel sein. Ich kann auf synthetische Öle gehen. Aber wie das bei Strategie so ist, im Idealfall mache ich mir nicht erst Gedanken, wenn es soweit ist, sondern im Idealfall habe ich mir vorher schon Gedanken gemacht und habe schon was besprochen.

SPEAKER_00 14:36

Hast du hoffentlich auch. Sehr gut. Aber jetzt ernsthafte Frage dann auch, ne? Du hast es ja gerade schon angeteasert, die aktuelle geopolitische Situation. Inwiefern bringt sie dann auch deinen Tagesablauf durcheinander, wenn du, du hast gesagt, du hast dich strategisch damit schon auseinandergesetzt, aber wahrscheinlich musst du auch operativ dann trotzdem nochmal eingreifen, inwiefern belastet dich das oder beschäftigt dich das? Oder war das nur am Anfang und mittlerweile hat sich das jetzt wieder nach ein paar Wochen normalisiert, stabilisiert?

SPEAKER_01 15:07

Leider nein. Also tatsächlich ist es so, dass du sagen kannst: so ein Normalfall wäre so, ich verbringe so 30 bis 40 Prozent damit, strategisch zu arbeiten und dann eben entsprechend 60 bis 70 Prozent operativ. Wobei das Operative dann in dem Fall meistens eine persönliche Führung ist. Also mit Leuten sprechen, eine Frage, was sie brauchen, im Arbeitsbereich unterstützen, Coaching intern. Das sind natürlich alles Sachen, mit denen man sich beschäftigt. Wenn dann ein Krisenmodus kommt, so wie jetzt halt bei so einer Ölkrise, dann kann das auch gut und gerne mal sein, dass so ein operativer Teil auf 90 bis 100 Prozent kurzfristig steigt. Also das ist durchaus möglich. Der Hintergrund ist ganz einfach, die Leute haben natürlich auch Sorgen. Die Leute haben Sorgen um ihren Arbeitsplatz, die Leute haben vielleicht auch Sorgen in ihren Projekt. Vielleicht habe ich gerade drei Jahre an einem Projekt gearbeitet, jetzt bricht mir genau der Rohstoff weg, den ich eingesetzt habe und mein Projekt ist eigentlich gerade.

SPEAKER_00 15:57

Aber ist das begründet, diese Angst, oder ist es erstmal nur eine Angst, die du dann managen musst? Also hat dieser geopolitische Konflikt, aber es ist jetzt nicht nur einer, es sind ja vielleicht auch, es werden ja vielleicht sogar noch mehr werden, hat das dann wirklich so dermaßen Auswirkungen auf einzelne Jobs, auf einzelne Projekte oder ist dann die Angst größer als der eigentliche Impact? Da sprichst du genau das Richtige an.

SPEAKER_01 16:21

Die Angst ist größer als der eigentliche Impact. Das ist tatsächlich was, wo ich sagen muss, Unternehmen wie Bächchen, wenn es 192 Jahre da ist, hast du noch nie in der Zeitung gelesen und sagt, heute wieder Massenentlassung, 10.000 Leute entlassen. A, haben wir gar nicht so viele. Und B ist es tatsächlich einfach so, dass tatsächlich die Wahrheit eigentlich daran liegt, dass selten sowas passiert. Also einzelne Stellen können natürlich immer mal betroffen gewesen sein oder auch heute noch betroffen werden. In der Regel ist die Angst aber tatsächlich größer als da die Realität, weil man sucht da nach Alternativen, aber das ist ja auch genau Teil meines Jobs. Den Ängsten begegnen, Lösungen finden, mit den Leuten zusammen und dann eben zu gucken, wie man vorwärts kommt.

SPEAKER_00 16:59

Ja, das ist natürlich schön, wenn man sagt, 190 Jahre Firmenhistorie. Das klingt natürlich auf dem Papier gut und natürlich kann man sagen, das Unternehmen hat mehrere auch geopolitische Krisen, glaube ich, dann überlebt. Trotz allem profitierst du natürlich als Einzelperson jetzt erstmal gar nicht davon. Also du kannst dann nicht auf kollektives Wissen der Vergangenheit zurückgreifen, aber vielleicht trotzdem die Frage, inwiefern hilft denn eine solche lange Historie, einem Unternehmen wie Bechem gerade in solchen Situationen sich anders zu positionieren, besser aufzustellen, inwiefern hilft es dir, das deinen Job besser zu machen?

SPEAKER_01 17:36

Das ist eine tatsächlich sehr gute Frage. Wie hilft es mir? Es ist natürlich viel Wissen vorhanden, insofern es dann auch transferiert wurde und nicht mit ins Grab genommen wurde, weil logischerweise in 190 Jahren hat sich auch der eine oder andere Akteur geändert. Wissen-Transfer ist da auch ein Thema, wo wir auch wieder beim Thema Digitalisierung sind. Digitales Wissen ist beständiger als Papierwissen. Also auch ein großes Thema bei uns. Aber es hilft irgendwo auch schon, wenn man schon mal Krisen durchlebt hat, selbst wenn man sie selber nicht durchlebt hat, sondern andere im Unternehmen. Und wir haben eine relativ gute Schnittmenge zwischen langjährigen Mitarbeitern und jungen Mitarbeitern. Wir haben Leute dabei, die sind 40 plus Jahre dabei. Und dann habe ich natürlich schon ein großes Stück vom Kuchen von meinen 190 Jahren. Und diese Mitarbeiter geben dir auch viel zurück. Wenn du sie fragst, sagen sie dir, ja, so eine Krise hatten wir vielleicht schon mal. Vielleicht nicht genau die Krise, aber da sind wir auch vielleicht in die Richtung gegangen. Und so hast du intern auch ein gutes Netzwerk, mit dem du dich einfach beraten kannst. Weil das ist das, was man auch einfach sagen muss, nur weil man in der Führungsrolle ist, muss man ja nicht alles wissen. Das gilt nicht nur für das Technische, das gilt halt auch eben für solche Komponenten. Und auch da kann man sich ja gut einfach eben Rat von erfahrenen Menschen holen im Unternehmen und das denen eben umsetzen, beziehungsweise nutzen, um eben eine Entscheidungsfindung herbeizuführen.

SPEAKER_00 18:52

Wie ist denn die Altersstruktur bei euch? Also gerade auch in deinem Bereich?

SPEAKER_01 18:56

Querbeet. Also wir haben wirklich von gerade 18 dabei bis kurz vor der Rente, also dann 65, alles Querbeet dabei. Also wir haben eine relativ gute Verteilung, weil wir auch darauf geachtet haben, dass wir im Prinzip dann Stellen entsprechend neu besetzen in der Altersstruktur, sodass wir immer quasi ein gesundes Miteinander haben. Was man auch einfach sagen muss, für ein kreatives Umfeld und auch ein technologischer Bereich ist für mich ein kreatives Umfeld, auch dazugehört. Also ich brauche die Erfahrung und das Wissen von langjährigen Mitarbeitern. Ich brauche aber auch manchmal einfach den Tatendrennen von jungen Mitarbeitern, den die Erfahrung vielleicht fehlt und vielleicht auch das Know-how noch ein bisschen fehlt, die aber dann einfach ziehen und sagen, komm, wir machen das jetzt.

SPEAKER_00 19:38

Jetzt stelle ich mir vor, vielleicht kannst du mir helfen, das einzuordnen, dass euer, dass der Teil der Industrie jetzt nicht sonderlich stark wachsend ist, also nicht so Skaleneffekte hat, wie das beispielsweise bei Software as a Service jetzt über den letzten 15, 20 Jahre vielleicht der Fall gewesen war. Ist das tatsächlich so, ein die gesamte Industrie oder auch ihr das Unternehmen ein sicherer Hafen für stabiles Wachstum im niedrigen, einstelligen Bereich oder sind da auch große Sprünge nach oben noch möglich im gesamten Business?

SPEAKER_01 20:18

Also so ein exponentielles Wachstum wie im Softwaremarkt wirst du selten erreichen. Also wenn jetzt nicht gerade der große Schnierstoffhype kommt, dann wird es wahrscheinlich kein exponentielles Wachstum geben. Also wir bewegen uns schon eher Richtung lineares Wachstum. Aber im Prinzip ist es schon so, dass man sagen muss, es ist ein wachsender Markt. Das sieht man auch jetzt in der Krise. Also zum Beispiel die Automobilindustrie ist auch ein großer Artnehmer für Schmierstoffe. Und obwohl die zyklischen Industrien aktuell eher nicht wachsen, wächst die Schmierstoffbranche. Also in einzelnen Bereichen. Du hast eben den Fall, dass du nicht in dieser einen Branche bist, sondern du bist eigentlich in allen Branchen, alles, was sich bewegt. Du hast eine Lebensmittelbranche, du hast eine Mobilitätsbranche. Das kann Auto sein, das kann Bahn sein, das kann ein Zweirad sein. Du hast aber auch Health and Care irgendwo, wo man unterwegs ist. Du hast die Schwerindustrie, du hast Minen. Überall da werden auch Schmierstoffe gebraucht. Das kannst du immer weiter runterbrechen. Und selbst wenn du sagst, der eine Bereich läuft nicht, dann läuft halt jetzt der andere. Das heißt, du hast in den einzelnen Bereichen hast du vielleicht auch mal stockendes Wachstum, aber wenn du querbeet, so wie wir aufgestellt ist, über alles, hast du eigentlich immer Wachstum.

SPEAKER_00 21:26

Ja, ich habe schon die Fantasie, mir Szenarien zu überlegen, die auch nochmal für diesen Bereich ein enormes Wachstum bringen und die auch was mit Technologie zu tun hat. Also korrigier mich, wenn du das anders siehst, aber gerade das Thema KI, wenn wir jetzt eine immer stärkere Ausbreitung von künstlicher Intelligenz sehen und ich nehme da gerade mal Tesla, was sie mit ihren Haushaltsrobotern da bauen wollen, das ist ja die große Revolution, die vielleicht in den nächsten 10, 15 Jahren auf uns zukommt. Und auf einmal entsteht ein Markt für solche Maschinen in großer Form weggeben. weltweit. Das wäre doch mit Sicherheit ein extrem starker Wachstumsmarkt, der erstmal auch sich nicht negativ auf andere, also nicht andere Märkte kannibalisiert, sondern einfach nur da ist, der entsteht neu, da ist auch bestimmt Bedarf für Schmierstoffe vorhanden. Punkt. Das ist so meine Vision, also nicht Vision, meine Fantasie, meine These. Und jetzt sagst du mir, ist das realistisch, ist das totaler Quatsch? Wie siehst du das?

SPEAKER_01 22:26

Also die Frage ist, wie skalierst du? Also grundsätzlich ist das realistisch. Jetzt musst du aber quasi Dinge ins Verhältnis setzen. Ich baue einen Roboter, der ist menschengroß. Da brauche ich Kühlschmierstoff, um die Teile zu fertigen. Die fahre ich in der Regel im Kreis und sprühe die immer wieder drauf. Das heißt, das ist eine Verlustschmierung, da brauche ich aber trotzdem von den Mengen her, gewisse Mengen, die flüssig unterwegs sind. Aber Boom, aber nicht den riesen Boom. Wenn ich jetzt dann auf die Beispiel gehe, also Lager, die da drin sind, das sind ja in der Regel lagergeschmierte Teile. In so ein Lager gehen halt aber auch nur ein paar Grammfett rein. Also es ist halt so, ich muss schon sehr viele Roboter bauen, um das zu skalieren. Also wenn ich jetzt sage, ich baue eine Million Roboter, dann habe ich halt nicht den exakt gleichen Effekt, also vielleicht prozedual betrachtet, habe ich den gleichen Effekt auf die Schmierstoffbranche, aber natürlich nicht im totalen Volumen, in absoluten Zahlen. Das musst du halt schon ein bisschen voneinander.

SPEAKER_00 23:17

Was ist du der größte Abnehmer, um das mal einzuordnen? Du hast natürlich völlig recht, das habe ich natürlich, kann ich auch gar nicht bedenken, aber was ist denn dann der große Abnehmer, der wirklich große Mengen braucht?

SPEAKER_01 23:28

Ja, das musst du ein bisschen differenzieren, das kommt drauf an, große Mengen. Wenn du auf Fertigungsteile gehst, Kühlschmirstoffe, das sind in der Regel große Volumina. Da ist natürlich die Branche heute ein großes Thema. Wenn du so einen Motorenblock fertigst, wenn du dann einen dicken Porsche-Motor haben willst und der hat entsprechend viele Teile, die irgendwo Lücken haben, wo was ausgefräst werden muss, wo nachgearbeitet werden muss, da brauche ich natürlich ordentlich Volumina, um das Ganze herzustellen. Wenn ich jetzt auf Fette zum Beispiel gehe, dann habe ich natürlich schon auch irgendwo eine Schwerindustrie zum Beispiel, die dann in der Stahlindustrie zum Beispiel kontinuierlich die Lager durchpumpt mit Fett, da verbrauche ich dann natürlich auch extrem große Volumina. Man muss allerdings bei uns immer sagen, bei uns skaliert aber auch nicht unbedingt immer Volumen mit Umsatz. Also je spezieller die technologische Lösung wird, desto teurer wird sie in der Regel, aber desto kleiner wird in der Regel das Volumen, was ich für den Ansatz brauche.

SPEAKER_00 24:21

Ist das überhaupt ein Bereich, in dem es noch viel Weiterentwicklung gibt oder ist der relativ stabil?

SPEAKER_01 24:29

Also das kommt immer darauf an, wie man fragt. Ich sage jetzt einfach mal pauschal ja. Ich kann dir ein gutes Beispiel geben aus meiner Promotion. Ich habe ja eingangs gesagt, ich habe mit Bächen zusammen eine Kooperation promoviert, war dann auch an der Uni angestellt, habe mich tatsächlich mit Schmierfetten damals beschäftigt auf nachhaltiger Basis. Und ich hatte einen Bereich, mit dem ich gestartet bin, heißt bei uns Urea-Fette, außer dir nicht merken, ist ein Fachbegriff. Aber das ist im Prinzip was, wo, ja, man kann sagen, fast 70 Jahre kaum echte Innovation im Markt stattgefunden hat. Und auf einmal gab es Förderprojekte da drauf, dann haben sich neue Köpfe dran gesetzt und haben da angefangen drauf zu arbeiten. Und einige Jahre später, jetzt siehst du auf einmal Markteinführungen bei uns, aber auch bei anderen, wo sich eben dieser Bereich einfach mal doch weiterentwickelt, nachdem man eigentlich sagen muss, dieser technologische Ansatz hat fast 70 Jahre brachbelegen. Und das ist dann schon was, wo du siehst, da sind schon noch technologische Ansätze da. Und wenn man sich zum Beispiel auch den Patentbereich anschaut, nicht nur bei uns, auch bei unseren Marktbegleitern, dann siehst du, da wird noch relativ viel patentiert. Das passiert ja nicht, weil es keine Neuheiten gibt.

SPEAKER_00 25:33

Okay, verstanden. Ich lass mich es nochmal ganz kurz zurückkommen zur CTO-Rolle. Weil ich frage mich immer noch, wie viel Austausch hast du mit anderen CTOs? Also einfach weil andere CTOs auf dich zukommen, egal aus welcher Branche, und den Kontakt suchen, weil man vielleicht irgendwie auch Peergroups sucht, den Austausch, was auch immer. Oder aber, oder sogar mit anderen CTOs oder ähnlich gelagerten Rollen tatsächlich aus deiner Branche.

SPEAKER_01 26:02

Tatsächlich relativ wenig. Also wenn ich jetzt sage, das ist CTO ist bei uns in der Branche jetzt nicht so üblich, sondern du hast meistens eine Art Head of Research and Development, mit denen habe ich schon einen Austausch. Aber das ist dann meistens schon so, dass die entweder in ihrer Organisation so groß sind, dass die im Konzern gar keinen richtigen CTO mehr haben, oder dass sie so klein sind, dass sie gar kein C-Level haben. Es gibt ein paar, bei denen das so ist, aber das ist tatsächlich eher, ich würde sagen, fast eine Rarität in der Branche, die du irgendwo hast. Dass du da so eine spezielle Auslobung hast, wo du sagst, mein Forschungs- und Entwicklungsbereich gehört auch wirklich zum höheren Management dazu irgendwo. Und dementsprechend ist der Austausch relativ gering. Was ich tatsächlich relativ viel habe, ist Austausch mit anderen C-Level. Also CEOs, CEOs. Das ist tatsächlich viel, auch unternehmensübergreifend, aber natürlich auch bei uns im Unternehmen.

SPEAKER_00 26:52

Okay, nachvollziehbar. Jetzt ist natürlich diese Umstellung auf C-Level auch Teil gewesen einer Umstellung auf Konzern. Also ihr seid ja aus dem Mittelstand rausgewachsen. Und was ändert sich dann konkret? Also ihr habt ja tatsächlich, wenn ich das richtig aufgeschrieben habe und ihr informiert bin, ihr habt ja viele unabhängige GmbHs gehabt und plötzlich soll daraus ein Konzern werden. Was ändert sich dann konkret und was sind die größten Herausforderungen, wenn man so etwas macht? Und warst du ein Teil davon, also ganz aktiv und hast das mitgestaltet?

SPEAKER_01 27:24

Ja, also beziehungsweise es wird ja noch gestaltet. Es läuft, es ist ja noch nicht abgeschlossen, so einfach geht das ja mit dem Konzern leider dann auch nicht. Also ist schon richtig, wir sind da Ansammlungen an GmbHs bzw. Joint Ventures. Wir sind übergeordnet als Gruppe unterwegs. Also die Konzern findet schon statt, schon einige Jahre jetzt auch. Ich bin in den letzten vier Jahren Teil dessen gewesen, definitiv. Also das ist schon ein Thema, vor allem für mich ist sehr stark der asiatische Raum, also China-Indien, ein Thema gewesen, aber auch USA. Das sind so meine Fokuspunkte gewesen, aber vor allem halt China und Indien in den letzten Jahren, das zusammenzubringen mit Deutschland. Was sind die größten Herausforderungen irgendwo dabei? Also was ändert sich, du hast halt irgendwie den Fall, kurze Wege, die in einem kleinen und mittelständigen Unternehmen immer groß angepredigt werden, die werden halt einfach länger. Also es sind Leute da, die waren vorher nicht da. Du skalierst ja auch mit deiner Mitarbeiteranzahl. Leute, die lange da sind, vor allem bei uns, wir sind in den letzten 20 Jahren extrem gewachsen. Da kommt dieses klassische, man kennt hier ja gar nicht mehr jeden. Also das höre ich bei langjährigen Mitarbeitern heute häufig. Sie sagen, früher kannte ich hier jeden auf dem Hof, der bei uns umläuft. Heute ist das nicht mehr der Fall. Also krasse Änderungen irgendwo da, ein bisschen Anonymisierung. Du hast auf einmal Zeitzonenkonflikte, weil vorher haben individuelle Einheiten in ihrem Land gearbeitet und jetzt fängst du an und versuchst top-down auch irgendwo im Management die Schnittpunkte zu machen. Jetzt hast du das Problem, China, wenn ich jetzt mal Tag heute sehe, hat sieben Stunden Zeitverschiebung, die sind sieben Stunden vor uns. Indien hat viereinhalb vor uns. Gehe ich in die USA, habe ich sieben Stunden in die andere Richtung. Und wenn ich jetzt eine Schnittstelle versuche zu finden, wo ich alle zusammenbringe, ist das ja eigentlich schon unmöglich. Das heißt, ich muss in mehreren Zeitzonen gleichzeitig leben und arbeiten. Ich habe möglicherweise kulturelle Differenzen und Ansichten, die irgendwo da damit reinkommen, die ich versuche zusammenzubringen. Plus ich habe natürlich auch andere Feiertage. Das heißt, der eine kann an dem Tag nicht, der andere kann an dem Tag nicht. Ich habe Sprachkonflikte, das ist definitiv auch ein Thema. Nicht jeder ist super mächtig im Englischen. Das heißt, du hast häufig dann auch das Thema Lokalsprachen, die irgendwo reinkommen. Du hast unterschiedliches Tempo in den einzelnen Bereichen und du hast auch ganz anders bei uns regulatorische Anforderungen. Also bei uns ist das ja nicht so wie in der IT, wo du sagst, ach, weißt du was, ich gehe jetzt in Silicon Valley, der ist ganz schön, sondern bei uns ist es ja tatsächlich so, du musst ja auch regulatorische Anforderungen einfach an die Chemiebranche einhalten, die relativ stark reguliert ist, weil du willst ja nicht, dass irgendwas in die Umwelt gerät.

SPEAKER_00 29:51

Inwiefern betrifft das dann auch deine Arbeitsweise als CTO, wenn du diese ganzen verschiedenen Standorte hast in den verschiedenen Zeitzonen. Ist das dann, hat das tatsächlich so einen großen Impact auf dein Tagesgeschäft?

SPEAKER_01 30:04

Ja, also bei mir geht es schon los mit welche E-Mails beantworte ich in welcher Reihenfolge. Tatsächlich genau in der Reihenfolge, der, der am weitesten vorne ist, die kommt zuerst, weil sonst habe ich eben relativ wenig Überschneidung. Also ich fange in der Regel morgens an mit China. Wenn danach was kommt, gehe ich auf Indien ein, dann bin ich in Deutschland und wenn dann was kommt am späten Nachmittag, dann nehme ich mich der Thema aus USA an, weil es macht ja wenig Sinn, irgendwie, wenn ich morgens mit USA dann die möglichst größte Differenz von der Zeit zu schaffen. Also ich will ja möglichst zeit optimiert arbeiten und möglichst auch für alle Kollegen irgendwo erreichbar sein an der Stelle. Also das ist schon ein großer Weg.

SPEAKER_00 30:41

Bei der Umstellung auf Konzernstrukturen, was ist euch da jetzt als erstes vor die Füße gefallen? Oder war es dann, sind das so die typischen Strukturthemen, wo Leute sich an Prozesse gewöhnt haben, an bestimmte Organisationsstrukturen oder waren das doch zuerst die kulturellen Themen, die du auch gerade angesprochen hast?

SPEAKER_01 31:01

Also ich würde sagen als erstes Prozesse. Prozesse, dann Struktur, dann Kultur. So in der Reihenfolge. Prozesse vor allem, du hast halt deine einzelnen Einheiten und daraus willst du ein gemeinsames Wirkmodell formen. Dazu hast du halt auch irgendwo noch das Problem der Geschwindigkeit. Deutschland ist ja ein, ich würde sagen, Bürokratieland. Wir lieben ja unser Papierwerk und wir schreiben ja gerne alles auf und unsere Prozesse sind häufig auch tatsächlich einfach, muss man einfach faktisch sagen, sehr aufgebläht. Und wenn ich das jetzt zum Beispiel mit China vergleiche, ich mag das Wort nicht, Chinese Speed, war ja, glaube ich, sogar Unwort des Jahres, letztes Jahr, wurde ja sehr viel verwendet. Da ist aber was Wahres dran. Wenn ich den Chinesen zum Beispiel damit komme und sage, so hier deutsche Bürokratie, daran müsst ihr euch jetzt alles im Prozess halten, also dann schüttelt die den Kopf, das ist nicht möglich. Weil wir teilweise darüber reden, dass die Kundenresponse einfach eine höhere Geschwindigkeit von uns erwartet. Das bedeutet halt im Prinzip, wenn ich versuche als deutsches Unternehmen meine Prozesse auf global umzustellen, bedeutet das möglicherweise nicht einfach, ich nehme meine Prozesse und stirbe sie über die anderen drüber und ihr habt dem jetzt zu folgen, sondern ich muss mir tatsächlich überlegen, wie finde ich einen gemeinsamen Prozess, der das, was ich an deutschen Anforderungen habe und an mich selber im Prinzip abbildet und gleichzeitig verhindert, dass ich in den anderen Ländern abgehängt werde, nur weil ich im Prinzip aus der eigenen Einheit einen Konzern gemacht habe.

SPEAKER_00 32:25

Ja, Louis, China Speed ist ein interessantes Stichwort. Betrifft dich das dann hauptsächlich, weil deine Kunden mit China Speed operieren und deswegen andere Anforderungen haben oder gibt es sogar Mitbewerber, die dadurch, dass sie China Speed praktizieren, euch vor Herausforderungen stellen, die ihr auf die aktuell herkömmliche Art und Weise gar nicht abdecken könnt.

SPEAKER_01 32:54

Also ich kann dir ein gutes Beispiel aus der Anwendung geben. Das beste Beispiel, was sich, glaube ich, jeder vorstellen kann, ist die Automobilindustrie. Also da ist China ein großes Kommen. Da höre ich es am meisten auch, ja. Genau, E-Autos. Jetzt kannst du dir vorstellen, wenn du in Deutschland einen Schmierstoff in ein Auto reinbringen willst. Wir haben hier relativ hohe Standards auch vorgegeben von großen Firmen mit zwölf Buchstaben, aber eben auch durch ganz klare Normungen. Und ich bringe das rein, ich muss relativ viele Tests bestellen, ich habe hohe Anforderungen, die Kunden sind relativ langsam. Du bringst das rein und dann laufen Testspiralen und bis du dann ein Feedback kriegst und es dann auch mal weitergeht in der Entwicklung und so ein Auto dann in Serie kommt, das kann Jahre dauern. Also so ein Modell, das wird ja nicht von heute auf morgen fertiggestellt. Wenn ich jetzt aber ein neues Modell in China habe, nimmt man BYD als Beispiel. Er ist der größte Automobilhersteller der Welt aktuell. Die hauen Modelle raus in der Taktung, die hat nichts mehr mit der deutschen Taktung zu tun. Wenn ich auf einmal einen Zyklus, der bis zu fünf Jahre gedauert hat, auf neun bis 15 Monate reduziert habe, bedeutet das auch an meine gesamte Lieferkette, wo wir halt zugehören, ich muss schneller werden. Ich muss schneller samplen, ich muss schneller meine Proben dorthin bringen zum Testen. Ich muss schneller Ergebnisse liefern und ich brauche eine schnellere Responsezeit. Das bedeutet aber genauso, ich muss den Druck, der auf mich ausgeübt wird, weitergeben an meine Lieferkette. Weil wir sind, wir sind von physischen Rohstoffen abhängig. Ich muss Öle kaufen, Additive kaufen, Komponenten, die ich für Reaktionen, für Verdickerstrukturen zum Beispiel brauche im Fettbereich. Die muss ich alle holen. Wenn du in Deutschland, schreibst du die klassische E-Mail. Wenn du Glück hast, kriegst du in den nächsten drei Tagen mal eine Antwort, dann kriegst du noch eine E-Mail, da schick dir jemanden ein technisches Datenblatt, dann kriegst du mal noch eine E-Mail, ja, nächste Woche schicken wir ihre Probe mal los und zwei Wochen sind weg. Einfach nur, weil du gewartet hast, wie die Normalgeschwindigkeit in Deutschland läuft. Gehst du nach China und sagst denen, ich brauch folgendes Öl, ich brauch folgende Rohstoffe. Dann machen die ihr Handy auf, dann machen die WeChat auf. Und teilweise hast du innerhalb von zwei Stunden eine Antwort mit technisch Datenblatt und die sagen dir, ja, probo kommt man. Also das ist ein ganz anderes Tempo, was da unterwegs ist, mit dem die das dann am Ende auch umsetzen können und dann auch einfach tatsächlich schlagkräftiger sind. Und das wird tatsächlich dann aber eigentlich top-down durchgedrückt. Also die Industrie, die Endnutzer oder die Endindustrie, die vor dem Endkunden steht, die drückt das im Prinzip einmal durch die Lieferkette und verändert damit die kompletten Marktanforderungen. Und das ist das, was du siehst und das ist das, was wir auch gerne mal unter dem Wort halt Chinese Speed irgendwo bezeichnen. Aber da steckt halt eigentlich noch viel mehr.

SPEAKER_00 35:27

Könnt ihr euch dann da immer adaptieren oder habt ihr dann auch sogar an Stellen, die die Waffen strecken müssen und gesagt haben, wir können eure Anforderungen in der Form gar nicht umsetzen in dem Zeitraum?

SPEAKER_01 35:40

Kann dir durchaus passieren. Also es ist tatsächlich so, du musst mehr priorisieren. Während du vorher einfach sagen konntest, ich habe mehr Zeit, ich kann mehr Projekte vielleicht auch zur gleichen Zeit irgendwo behandeln, musst du dann deine Ressourcen halt besser einsetzen. Ressourcen sind begrenzt. Das heißt, ich muss halt wirklich gucken, was ist für mich am sinnvollsten irgendwo, am gewinnbringsten fürs Unternehmen. Und da gehe ich dann drauf. Das heißt auch einfach, dass ich anderen halt eine Absage erteilen muss.

SPEAKER_00 36:03

Wer profitiert denn dann davon, wenn ihr ein Projekt vielleicht abgeben müsst, weil ihr das gar nicht mit den Anforderungen machen könnt, Stichwort China Speed. Sind das dann Mitbewerber aus China, die sowas können? Oder wo kommt die Konkurrenz her für ein Unternehmen wie eures?

SPEAKER_01 36:19

Also China ist ein stark und hämpfermarkt. Also du hast uns da, du hast Marktbegleiter aus Europa, aus USA da, von überall. Du hast aber natürlich auch sehr viele lokale Anbieter. Also tatsächlich kannst du nicht sagen, es profitiert nur der eine. Aber wenn du es nicht machst, profitiert auf jeden Fall wer anders. Das kann dann einer deiner bekannten Marktbegleiter sein, das kann ein bekannter Marktbegleiter lokal sein, das kann aber auch tatsächlich irgendein Non-Name-Marktbegleiter sein, der einfach gerade die Kapazität hatte und seine Chance genutzt hat.

SPEAKER_00 36:48

Was denkst du denn, wie sich das Thema China, also ich reite jetzt ein bisschen auf China Speed rum, nicht weil es jetzt das Unwort des Jahres letztes Jahr war, sondern weil es tatsächlich auch in meinem Kontext immer mal wieder aufpoppt, gerade wenn du mit Engineers oder Engineeringleadern im Automobilbereich oder im deutschen Industriebereich sprichst. Wie wird euch das weiter begleiten, das Thema? Ist das schon, hat es schon da den Halbzyklus erreicht oder kommt das erst noch? Was ist deine Einschätzung?

SPEAKER_01 37:20

Also ich glaube, den Halbzyklus hat es erreicht. Also ich man liest es ja auch aktuell immer wieder von kritischen 20 Stunden Arbeitstagen in China, die mancher gesehen haben will, der da war. Ich habe den einen oder anderen China-Besuch hinter mir. Ich muss sagen, ich sehe eigentlich tatsächlich eine normalisierende Arbeitskultur. Also ich sehe nicht, dass alle Leute dort 20 Stunden am Tag arbeiten, sondern Night to Five findet dort auch eher Einzug. Natürlich mit dem sechsten Arbeitstag muss man dazu sagen. Also da wird schon vier, sechs Tage in die Woche gearbeitet in den Gewerken. Dass dieses Tempo dauerhaft so hochgehalten wird, glaube ich, ist gar nicht möglich. Nehmen wir den Automobilbereich wieder, man sieht es gerade BYD, wenn ich mir dann die Absatzzahlen zu Produktionszahlen anschaue, dann stimmen die nicht überein. Was im Prinzip heißt, ich habe überproduziert. Und wenn ich überproduziere, dann habe ich irgendwann das Problem, da laufe ich in so ein Loch rein und kann eben nicht mehr rausdrücken. Das heißt, was China, glaube ich, einfach lernen muss und auch definitiv lernen wird, ist einfach, wann muss ich ein Ende finden. Wann habe ich irgendwo den Punkt erreicht, dass ich eben nicht mehr einfach weiterproduziere, weil ich schneller bin, sondern wann ist der Markt für den Moment auch einfach gesättigt. Und diesen Punkt, der wurde halt einfach in vielen Bereichen bis heute überschritten. Man sieht es, Autos, Solarzellen wären so zwei so klassische Beispiele, wo man dann einfach dieses Überangebot gesehen hat. Und ich glaube, da wird man sich auch die nächsten Jahre anders aufstellen. Und dann nimmt das Tempo an gewissen Teilen auch wieder zurück. Das bedeutet aber trotzdem, das Initialtempo, was ich habe, wenn der neue Hype aufkommt, das wird extrem hoch bleiben. Und ich glaube, da müssen wir uns einfach auch weiter dran anpassen, um da mithalten zu können, um den nächsten Hype dann auch mitnehmen zu können.

SPEAKER_00 39:03

Ja, das Arbeitszeitmodell ist ja nicht nur abhängig davon, was China macht, ob sie jetzt das aktuelle Modell mit sechs Tagen die Woche und ja, wahrscheinlich an vielen Stellen doch noch mehr als acht Stunden pro Tag dann durchziehen, sondern es ist ja auch eine Erwartungshaltung hier in Deutschland, wo man natürlich immer noch sich auf den Erfolg der Vergangenheit beruht und Convenience sich erarbeitet hat, die jetzt nochmal sehr stark in Frage gestellt wird. Wie erlebst du das auch in deiner Rolle als CTO, als Führungskraft in einem Konzern? Ist das realistisch, diese Form oder diese Erwartungshaltung beizubehalten? Oder müssen wir Deutschen anfangen, von diesem hohen Ross runterzukommen und wieder mehr leisten zu wollen? Oder erlebst du das gar nicht als so kritisch?

SPEAKER_01 39:56

Also ich persönlich überlebe das überhaupt nicht als so kritisch, aber ich glaube, da spielt wieder das Thema Technologie rein. Und wenn Arbeit oder Leistung im Prinzip von Arbeitskraft und Arbeitszeit abhängt, dann habe ich eine relativ einfache, kausale Beziehung. Das bedeutet aber auch zum Beispiel, ein Friseur, da macht es einen Unterschied, ob er 10 oder 100 Kunden bedient. Und wenn er jedem Kunden 20 Minuten die Haare schneidet, dann hat er mehr Arbeitskraft, wenn er mehr Kunden machen kann und längere Stunden arbeitet. Ich meine, du kennst es mit Sicherheit selber, also ob jetzt im Softwarebereich oder irgendwo bei uns in der Chemie, wenn ich länger arbeite, bin ich nicht zwangsläufig produktiver. Also irgendwann erreiche ich mal einen Punkt, wo ich müde werde. Ich muss nachdenken. Ich habe eben nicht den Fall, dass ich einfach nur abarbeite und dann habe ich alles umgesetzt, sondern ich muss vielleicht auch einfach die Zeit haben, darüber nachzudenken, was als nächstes kommt.

SPEAKER_00 40:48

Und dann ist aber der Punkt, dann hat ja China, also wenn das ist alles richtig. Und trotzdem hilft es, weil ansonsten wäre China mit China Speed und mit der Arbeits, nicht nur Moral, aber auch der eingeforderten Arbeit oder Arbeitsleistung, hätte ja nichts angefangen, so eine Geschwindigkeit und eine Traktion auf die Straße zu bringen. Wenn es nicht am Ende des Tages doch nochmal ein ausschlaggebender Faktor ist.

SPEAKER_01 41:10

Das ist definitiv richtig. Und dann bist du wieder beim Punkt, dass du eben zumindest die Gewerke, die davon abhängen, damit beschleunigen könntest. Aber dann ist es am Ende des Tages ja trotzdem auch wieder ein Thema Angebot und Nachfrage, wo wir beim Thema Überproduktion sind. Nur weil ich schneller war und überproduziert habe, habe ich am Ende nicht unbedingt immer einen Vorteil. Und das ist das, was ich zum Beispiel aktuell momentan sehr stark auch im Markt und bei Kunden mitkriege. Es gibt Kunden, die sind ausgelastet. Und das ist vor allem, muss man auch einfach fairerweise sagen, momentan zum Beispiel sehr stark im Verteidigungsbereich. Die Branche boomt, da läuft es einfach gut. Also da können sich kaum ein paar Aufträge retten, die kommen nicht hinterher. Wenn ich mit Kunden aus anderen Branchen rede, da sieht es dann meistens eher mau aus. Da werden teilweise auch Modelle wie Kurzarbeit heutzutage wieder diskutiert. Und wir würden nicht über Kurzarbeit diskutieren, wenn mehr Arbeit uns gerade vorwärts bringen würde. Aber das bedeutet, die Auftragsbücher sind nicht entsprechend voll.

SPEAKER_00 42:03

Profitiert ihr von Defense? In Teilen, ja. Das Thema AI, KI, keine Ahnung, ob wir jetzt beim Englischen bleiben wollen oder beim Deutschen, sei mal völlig dahingestellt. Welche Rolle spielt das bei euch? Du hast es mal anfangs angeteasert und wir sind zwischendurch immer mal wieder so stichpunktartig darauf zurückzukommen, also zurückgekommen, aber an welchen neuralgischen Punkten eurer Entwicklung hat AI aktuell einen Impact bei dir?

SPEAKER_01 42:30

Also vor allem da, wo man halt sagen muss, wenn ich repetitive Tätigkeiten habe. Also alles, was ich irgendwie automatisieren kann, da ist einen relativ großen Ansatzpunkt für KI, sei es vertriebsseitig, sei es auch irgendwo bei uns, alles, was sich wiederholt, kann ich eben relativ stark nutzen. Da, wo ich relativ einfache Modelle antrainieren kann, sei es zum Beispiel, ich schreibe einen Brief, bei uns ist zum Beispiel immer das Thema Gesellschafterbrief oder sowas findet halt statt. Bestimmte Veröffentlichungen finden statt. Da kannst du eben KI-Modelle relativ gut nutzen, sagen, hier, ich gebe dir lokal meine Vorgabe, was habe ich schon mal geschrieben und möchte jetzt im Prinzip mit folgenden Themen eine fortgreifende Formulierung eben machen. Wenn ich vorher für so einen Brief teilweise vielleicht zwei, drei Stunden gebraucht habe, weil man sich ja da schon sehr intensiv damit beschäftigen muss, wie schreibe ich das jetzt, kann ich das heute einfach in wenigen Minuten einfach mit der Stichpunktliste im Prinzip umsetzen. Also ganz klarer Zeitvorteil, wo wir da beim Thema sind, habe ich Zeitgewinn, bin ich beim Thema vorher, kann ich dann wieder anderweitig nutzen und den Zeitgewinn.

SPEAKER_00 43:29

Gut. Und dann ist die Frage, was kann, wie kannst du denn die Zeit anderweitig nutzen? Und kannst du, weil nicht an jeder Stelle machst du damit, dass das gesamte System bessert, sondern du optimierst lokal an einer Stelle, an der du einen Effizienzgewinn hast. Wenn jetzt aber der Antrag, den du jetzt dann schreibst, ich fantasiere jetzt mal, wenn du einen Antrag schreibst und das dauert halt normalerweise ewig lang, den zu formulieren und jetzt geht das halt ruckzuck und dann muss der Antrag aber trotzdem eingereicht und bearbeitet werden und an dem Daran hat das Ganze erstmal, darauf hat das Ganze erstmal keine Auswirkungen und dauert immer noch genauso lange. Dann ist der Prozess in seiner Gesamtheit erstmal genauso schnell wie vorher oder genauso langsam. Nur du hast jetzt einen Teil deiner Zeit optimiert und kannst entweder schneller Kaffee trinken, länger Kaffee trinken gehen oder du nutzt die Zeit natürlich nochmal für andere Themen, aber du hast am Ende des Tages, das System hat keinen wirklichen Vorteil daraus geholt, weil es nicht Ende zu Ende adressiert wurde.

SPEAKER_01 44:24

Das ist, wenn du es auf eine Einzelperson brichst, vollkommen richtig. Jetzt musst du dir aber vorstellen, wir schreiben zum Beispiel ja auch Berichte über das, was wir im Labor so treiben. Und wenn du jetzt quasi hingehst und sagst, ich schaffe mir damit einen Standard und kann ihn mit KI automatisieren, früher war es dann so, der sicher einen Tag die Woche gehe ich ins Büro und schreibe meine Berichte. Und möglicherweise kann ich diesen Tag jetzt auf eine Stunde reduzieren. Das bedeutet im Prinzip effektiv, die Mitarbeiter gewinnen Zeit, um sich mit ihrer Arbeit analog zu beschäftigen im Labor, können also ihre Forschung schneller vorantreiben, können möglicherweise mehr Proben wieder generieren, mehr Muster generieren, die zum Kunden gehen können, wo wir wieder beim Thema sind, wie kann ich mit China Speed matchen, zum Beispiel durch einen effektiven Einsatz von KI. Als Führungskraft habe ich die Zeit, mich mit der menschlichen Komponente auseinanderzusetzen. Weil am Ende des Tages, ich habe ja vorhin gesagt, Operativführung sehr stark Thema bei uns. Und was tatsächlich häufig knapp ist, ist einfach die Zeit. Und mache ich mir eben diese Zeit frei, um mich eben wieder mit den Menschen auseinandersetzen zu können.

SPEAKER_00 45:22

Das eine ist natürlich jetzt Impact, den du, den du gerade siehst, das ist richtig. Wo siehst du, dass das Thema AI ein großer Hype ist, der auch, wo du daran zweifelst, ob und welchen Impact das überhaupt bei euch haben wird.

SPEAKER_01 45:37

Ich muss immer sehr schmunzeln, wenn bei uns wieder jemand um die Ecke kommt und sagt, ach, ich habe hier mal ChatGPT gefragt, der ersetzt recht bald alle. Weil das ist nämlich genau das, was ich nicht glaube. Es ist halt ein Tool, was einen unterstützt, was eben einem einen optimieren kann oder andere optimieren kann, aber es ersetzt in den wenigsten Fällen. Und was wir zum Beispiel bei uns sehen, wo auch sehr viele Förderprojekte auch EU-weit drauf rausgegeben worden in der Chemie, KI-Vorhersagen für zum Beispiel chemische Reaktionen oder Rezeptur. Und daran haben wir uns dann zum Beispiel auch am Anfang beteiligt und gesagt, das schauen wir uns mal an. Die Wahrheit zeigt aber eigentlich, dass wir entweder noch gar nicht so weit sind oder dass es vielleicht auch einfach gar nicht geht. Warum sind wir nicht so weit, warum geht es nicht? Weil wir gar nicht in der Lage sind, das zu beschreiben, zu parametrisieren, was wir eigentlich brauchen, um das Ganze dann weiterzutreiben. Wenn ich nicht parametrisieren kann, dann ist das Thema halt Shit-In, Shit-out. Dann wird die KI dir immer irgendwas ausspucken. Und da musst du aber trotzdem wieder davorsitzenden und sagen, ist das jetzt überhaupt sinnvoll? Macht das überhaupt Sinn? Und in den meisten Fällen stellst du einfach fest, das macht überhaupt gar keinen Sinn. Aber dann hast du Zeit damit verplempert, eben genau das zu bewerten und auszuprobieren. Und hättest wahrscheinlich, wenn du einfach selber nachgedacht hättest, einen viel größeren Zeitverteil an der Stelle gehabt. Und da sehe ich einen sehr großen Hype bei uns in der Branche.

SPEAKER_00 46:51

Wie verändert sich denn die Rolle eines CTOs, jetzt deiner Rolle in der klassischen Industrie, wenn jetzt noch massiv AI dazukommt? Wie wird sich dadurch auch strukturell etwas verändern für dich oder auch für jemanden in einer ähnlich gelagerten Rolle, wie du sie hast?

SPEAKER_01 47:12

Ich würde sagen, tatsächlich eher weniger. Also ich habe, wie gesagt, ein Tool, was es mir möglich, mein Zeitmanagement zu optimieren, was es mir möglich, einfacher Prozesse einfach zu bearbeiten. Aber das ist halt das, was viele vergessen. CTO bedeutet ja nicht unbedingt nur, ich beschäftige mich mit Technik-Themen. Aber ich glaube auch, ein klassischer Software-CTO macht ja nicht nur Technik. Du schreibst es immer so schön auf deiner Seite, dann wäre es halt ein Lead-Ingenieur und das ist halt genau das Thema bei uns. Der heißt dann halt nicht Lead-Ingenieur, sondern der heißt anders, aber im Prinzip ist es das Gleiche. Die menschliche Komponente, wir reden über eine Managementstelle. Die menschliche Komponente ist für CTO die mit Abstand wichtigste. Die ändert sich nicht. Also es verändern sich die äußeren Einflüsse, wie die Leute das Ganze wahrnehmen, wie sich vielleicht deren Rolle auch verändert. Aber am Ende des Tages ist es dein Job, sich mit den Leuten auseinanderzusetzen. Und das wird auch weiterhin so bleiben, ob KI da ist oder nicht.

SPEAKER_00 48:05

Es ist interessant, weil ich da auch mehrere Aspekte dazu sehe. Also auch was das Thema Einsatz von KI angeht. Zum Beispiel, wenn du menschliche Prozesse hast, wo Übergaben zwischen menschlichen Einzelpersonen und Systemen und so weiter, wenn wir jetzt anfangen, mit KI diese Prozesse im Einzelnen zu verbessern, sei es, weil ein bestimmter Abschnitt auf einmal viel schneller geht durch den Einsatz von KI, ist es am Ende des Tages trotzdem noch ein von Menschen erstellter Prozess, den ich jetzt mit KI an manchen Stellen augmentiere und verbessere. Es gäbe aber auch die Möglichkeit, auch mit Hilfe von KI diese Prozesse strukturell anders zu gestalten, wenn man sie von vornherein gleich mit Agentic AI aufsetzt. So, wir sind da noch nicht. Ich sehe aber gerade im Bereich der Softwareentwicklung, da kommen wir immer mehr hin. Es wird bei mir sehr stark angefragt, mit CTOs, mit denen ich arbeite, die merken, alle kriegen gerade diese Herausforderungen mit. Wir wollen Agenten, die Software schreiben. Was brauchen wir dafür? Wie machen wir das? Wo siehst du hier Ansätze, dass das einen ähnlichen Impact haben kann, also Agentic AI bei euch oder in eurer Industrie? Ist das realistisch oder ist doch wieder so viel analoge Technologie wieder involviert, dass es am Ende des Tages nie einen ähnlich starken Impact haben?

SPEAKER_01 49:31

Tatsächlich genau das. Also, ich sage mal, man muss auch immer ein bisschen unterscheiden, was ist theoretisch möglich und was sollte man praktisch umsetzen, weil es vielleicht auch wirtschaftlich ist. Ich kann auch heute schon, das geht auch schon seit ein paar Jahren so, dass es Anbieter gibt, die bieten mir auch komplett automatisierte Laboratorien an. Also wo ich sage, ich schicke die Probe vorne aus der Produktion rein, dann macht der Robo alles für mich. Ich muss gar nichts mehr machen. Brauche ich gar keinen Mitarbeiter, kann ich einsparen. Die Realität zeigt aber, meistens ist es dann doch so, da ist dann entweder nochmal ein analoges Gerät zwischen, was sich nicht automatisieren lässt tatsächlich, auch nicht mit KI. Dann brauche ich trotzdem wieder einen Mitarbeiter, also habe ich eigentlich nichts gewonnen. Und B ist es tatsächlich so, dass diese Systeme meistens einen immensen Investitionspunkt haben, wo ich einfach sagen muss, da kann ich aber viele Jahre viele Mitarbeiter für beschäftigen, bevor ich da irgendwo mal einen Return of Invest halt habe. Und deswegen ist es halt so, ist es theoretisch möglich? Ich würde sagen schon, und wird wahrscheinlich auch wahrscheinlich in den nächsten Jahren lernen, dass es möglich ist. Ist es realistisch, dass es passiert? Ganz ehrlich, bis ich in Rente gehe und das sind noch einige Jahre, glaube ich es tatsächlich eher nicht.

SPEAKER_00 50:37

Sehr schön. Leider mal, letzte Frage für heute, bevor wir zu den Rapid-Fire-Fragen kommen. Wie wird sich denn dein Job in den nächsten fünf Jahren verändern oder stärker verändern als in den vergangenen 10 oder 20 Jahren?

SPEAKER_01 50:51

Ich glaube tatsächlich wenig. Also er geht halt mehr hin, vielleicht auch einfach zu digitalen Sorgen, sage ich mal, von Leuten, weg von analogen Sorgen. Das ist das, was sich ändern wird, wenn ich mit den Leuten spreche. Aber ansonsten glaube ich tatsächlich, dass sich verhältnismäßig wenig am Job selbst ändern wird. Also das Drumherum ändert sich, die Tools ändern sich, das haben sie vorher aber auch getan. Aber der Job an sich wird relativ stabil bleiben.

SPEAKER_00 51:18

Bin ich gespannt, ob sich das dann auch so bewahrheit. Dann müssen wir in fünf Jahren nochmal sprechen. Max, dann werden wir sehen, ob deine Vorhersage eintrifft. Kann gut sein, ich kann es nicht abschätzen. Ich halte beides für möglich, dass das genauso der Fall ist. Genauso halte ich es für möglich, dass wir das signifikant unterschätzen, welchen disruptiven Charakter das auch noch haben kann und wird. Vielleicht bei der Softwareentwicklung noch viel mehr als in eurem Umfeld. Das ist natürlich möglich. Dann lass uns mal zu den Rapid-Fire-Fragen kommen. Da würde ich gerne, habe ich noch ein paar vorbereitet, wenn du Lust hast. Gerne. CTO sein ist schwieriger als gedacht, weil du mehr als deine fachlichen Fähigkeiten brauchst. Ah, sehr schön. Gefällt mir. Ein Mythos über CTOs, der dich nervt.

SPEAKER_01 52:08

CTOs beschäftigen sich mit IT und Software.

SPEAKER_00 52:11

Ja, das dachte ich mir schon. Aber ist natürlich ein No-Brainer, diese Frage auch zu stellen. Was bedeutet Skalierung für dich in einem Wort? Wandel. Sehr schön. Kannst du noch einen Satz dazu sagen? Das würde mich interessieren.

SPEAKER_01 52:25

Also das ist das Thema Wandel, ist halt einfach etwas sehr Kontinuierliches, aber auch etwas Unbewusstes. Wenn ich skaliere, habe ich halt einfach das Problem, Strukturen verändern sich. Veränderung ist aber immer etwas Gezieltes. Ich versuche etwas zu verändern. Aber viele Dinge kommen einfach durch äußere Faktoren. Habe ich nicht berücksichtigt. Kommt rein, muss ich jetzt trotzdem berücksichtigen und den Schritt zurück gibt es häufig nicht mehr. Und das ist einfach, was ich bei Skalierung häufig erlebe. Es kommen einfach neue Herausforderungen, die man vielleicht auch nicht gesehen hat und da muss man adaptieren.

SPEAKER_00 52:54

Sehr gut. Eine Entscheidung, die dich heute noch beschäftigt, gibt es bestimmt welche. Die Frage ist, welche?

SPEAKER_01 53:00

Da gibt es welche. Also was mich tatsächlich beschäftigt, ich hatte es eingangs gesagt, das Thema Promotion. Ich stelle mir immer die Frage, wer wäre ich oder wo wäre ich heute, wenn ich nicht promoviert hätte. Ein Anstieg gebraucht? Oder wäre es vielleicht auch einfach interessant gewesen, einfach mal zu sagen, nee, ich gehe direkt rein, weil am Ende des Tages ist natürlich eine Promotion halt schon auch eine fachliche Spezialisierung, die man noch.

SPEAKER_00 53:22

Und wo landest du dann? Denkst du, du hättest es nicht machen sollen und wärst damit schneller weitergekommen? Oder was ist der Gedanke hinten dran? Wenn er mich heute fragen würde, ich würde nicht mehr promovieren. Okay, spannend, okay. Letzte Frage. CTOs sollten mehr Zeit investieren in Punkt, Punkt, Punkt, Fragezeichen.

SPEAKER_01 53:40

Ich würde sagen, Kommunikation, Selbstreflexion und die Komponente-Inage.

SPEAKER_00 53:45

Schöne Antwort. Können wir gerne so stehen lassen. Max, vielen lieben Dank. Es hat mir großen Spaß gemacht. Ich habe auch was Gras gelernt tatsächlich. Mir war gar nicht bewusst, dass das natürlich auch die geopolitischen Konflikte natürlich einen Impact haben auf das, was ihr tut. Ist natürlich jetzt retrospektiv. Ja, hättest du doch wissen können. Nee, wusste ich nicht. Deswegen auch schön, dass wir darüber kurz gesprochen haben. Lass uns das gerne bei Gelegenheit nochmal erweitern. Gerade wenn das Thema AI nochmal weiter ist. Würde mich dann interessieren, wie das dann sehr auf eurer Branche sich niederschlägt. Vielen lieben Dank nochmal und bis bald. Danke auch. Ciao, ciao.

SPEAKER_01 54:23

Ciao.