Gen Z und die Herausforderungen der Leistungsbereitschaft mit Alexander van der Steeg

In dieser Episode spricht Philipp Deutscher mit Alexander van der Steeg, CTO von Entek Systems, über seinen Werdegang in der IT-Branche, die Herausforderungen und Veränderungen in der Softwareentwicklung sowie die Rolle des CTOs in der heutigen Zeit. Alexander teilt seine Erfahrungen und Einsichten über das Mindset, die Leistungsbereitschaft der Generation Z und die Bedeutung von Soft Skills in Führungspositionen. In dieser Episode diskutieren Philipp Deutscher und Alexander Van Der Steeg die Herausforderungen und Chancen der Selbstorganisation in Unternehmen, insbesondere im Kontext von Remote-Arbeit. Sie beleuchten die Bedeutung von IT-Asset-Management und dessen Zukunft, sowie die Effizienzsteigerung durch reduzierte Meetings und die Wichtigkeit von Teambuilding. Die Gesprächspartner teilen ihre Erfahrungen und Strategien zur Schaffung eines produktiven Arbeitsumfelds und zur Auswahl der richtigen Teammitglieder. In diesem Gespräch diskutieren die Beiden über die Herausforderungen und Strategien bei der Einstellung von Mitarbeitern, die Bedeutung von Persönlichkeit im Interviewprozess, die Rolle des CTO und die Notwendigkeit von Personal Branding. Sie beleuchten auch die zukünftigen Entwicklungen in der Technologie und die Wichtigkeit von Sichtbarkeit und positivem Mindset in der heutigen Geschäftswelt.

Takeaways

1. Zufälle prägen den Werdegang eines CTO.
2. Die Entscheidung für eine Ausbildung kann langfristige Vorteile bringen.
3. Leistung orientiert sich an Zielen und nicht an Stunden.
4. Die Rolle des CTOs hat sich von Tech Lead zu People Lead gewandelt.
5. Soft Skills sind entscheidend für den Erfolg in Führungspositionen.
5. Die Leistungsbereitschaft der Generation Z ist unterschiedlich, aber vorhanden.
6. Technologische Komplexität erfordert Anpassungsfähigkeit von Entwicklern.
7. Führungskräfte müssen das Geschäft und den Markt verstehen.
8. Die Trennung von Tech Lead und People Lead kann hinderlich sein.
9. Motivation muss intrinsisch aus den Mitarbeitern kommen. Mitarbeiter haben oft Unsicherheiten bei der Selbstorganisation.
10. Die Verantwortung für Urlaubsanträge sollte dezentralisiert werden.
Effiziente Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg im Remote-Arbeitsumfeld.
11. Sinnlose Meetings sollten vermieden werden, um die Produktivität zu steigern.
12. Teambuilding ist wichtig für den Erfolg eines Unternehmens.
13. Vertrauen ist die Grundlage für eine erfolgreiche Remote-Arbeit.
14. IT-Asset-Management ist ein wachsender Markt mit vielen Möglichkeiten.
15. Die Zukunft des IT-Asset-Managements liegt in der Interkonnektivität.
16. Ein kleines Team kann effizienter arbeiten als ein großes.
17. Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter ist entscheidend für den Teamerfolg. Die 18. Wahrnehmung von Mitarbeitern ist entscheidend für den Erfolg.
19. Ein offenes Mindset ist für die persönliche und berufliche Entwicklung wichtig.
22. Die Rolle des CTO erfordert sowohl technische als auch Führungsfähigkeiten.
23. Personal Branding ist für Führungskräfte in der heutigen Zeit unerlässlich.
24. Sichtbarkeit in sozialen Medien kann den Geschäftserfolg beeinflussen.
25. Unternehmen müssen sich als Tech-Unternehmen positionieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
26. Die Zukunft der CTO-Rolle wird durch Automatisierung und neue Technologien geprägt sein.
27. Positives Denken ist wichtig, um Veränderungen zu akzeptieren und zu gestalten.
28. Leistungen werden letztendlich belohnt, auch wenn es Zeit braucht. 

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Transcript

Philipp Deutscher (00:20)
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe des Becoming CTO Secrets Podcast. Mein Name ist Philipp Deutscher und ich habe heute die Ehre, Alexander van der Steeg hier bei mir im Studio begrüßen zu dürfen. Alexander, wir sind uns, glaube ich, vor einigen Monaten auf LinkedIn über den Weg gelaufen. Du hast, glaube ich, irgendeine meiner Beiträge geliked. Ich habe dir eine Kontaktanfrage gestellt und so kam der Kontakt zustande und jetzt haben wir letztens miteinander gesprochen.

Ja, haben gemerkt, dass wir uns, glaube ich, nicht ganz unsympathisch sind. Und Alexander ist natürlich auch ein CTO, gehört damit auch zu denjenigen, mit denen ich hier regelmäßig im Podcast spreche. Und Alexander ist zusätzlich natürlich der CTO von Entek Systems. Entek Systems hat ein IT-Asset-Management-Software, wenn ich das richtig jetzt ausgedrückt habe. IT-Inventarisierung nennt sich es, glaube ich, am besten. Und was ich jetzt auch gelesen habe, ihr habt jetzt gerade erst vor zwei Tagen veröffentlicht, dass ihr von der Zeitschrift Chip

den IT Award bekommen habt für die beste Inventarierungssoftware in Deutschland oder ist das sogar weltweit? I don't know.

Alexander Van Der Steeg (01:24)
ist ein deutschlandweites Ranking gewesen, glaube ich.

Philipp Deutscher (01:27)
Okay, super. Alexander, es freut mich sehr, ... dass du heute bei mir ... hier im Studio bist ... und wir haben eine ganze Menge ... an Fragen vorbereitet. Was dich natürlich auszeichnet ist, ... ... du hast einen ganz besonderen Werdegang, da kommen wir später auch noch mal zu sprechen. Dein Unternehmen arbeitet hauptsächlich remote ... oder ausschließlich remote, ... ... dazu kommen wir auch noch mal zu sprechen ... ... und ich freue mich wirklich sehr auf die Unterhaltung, ... aber vielleicht willst du noch mal ein, zwei Worte selbst zu dir sagen ... und dich kurz den Zuhörern vorstellen.

Alexander Van Der Steeg (01:56)
Erstmal vielen lieben Dank für die Einladung. Also Zufälle gehören dazu und machen unser Leben auch interessant. erst mal vielen Dank für die Einladung und dass ich auch in dem Rahmen von dem Podcast bei dir auch sprechen darf. Ich bin Alexander van der Steeg kurze Facts zu mir. 41 Jahre alt, Familienvater, lebe in Darmstadt. Schon im Vorgespräch mit dir Philipp hier angedeutet, der Stadt mit den meisten Start-ups auf 1000 Einwohnern. Das ist auch ein sehr interessanter Fakt, wo man dann mal drauf eingehen kann.

bin seit jetzt rund 20 Jahren in der IT. Wo komme ich her? Was habe ich so gemacht? Ich bin eigentlich so die Story, vermutlich die der Philipps auch im Podcast gerne auch mal zeigen will, wie man unkonventionell entsprechend quasi aus der Rolle eines Software-Entwicklers beginnend in die CTO-Rolle hineinkommt.

Grundsätzlich zu mir das war wenn man das jetzt mal von meiner Persönlichkeit her sieht nicht wirklich der Plan zu beginnen dass ich irgendwann so eine Rolle komme sondern das ist aufgrund der Geschichte verschiedenen Entscheidungen auf die wir heute mal auch eingehen werden verschiedene Themen einfach passiert in den verschiedenen Jahrzehnten und ist wirklich wenn man sagen wird heute gar nicht mehr so so ich zufällig weil es gehören da auch bestimmt Entscheidungen dazu eine sehr interessante Reise gewesen das heißt ich komme klassisch aus dem Ausbildungsberuf also

kein Studium gemacht, was ich persönlich aber als Option auf der Hand hatte nach dem Abitur, war halt eine Fachinformatiker für Anwendungsentwicklungs-Ausbildung, das war ein ganz neues Berufsbild damals. weiß noch, Dotcom-Blase alle haben damals gesagt, was machst du, warum gehst du in die IT, die Börse geht doch runter, du brauchst doch keinen IT-Job zu machen, wenn doch alle ihr Geld wegwerfen und so weiter, da kann ich mich noch gut dran erinnern. in diesem Zuge natürlich

War es dann so, ich gesagt nein, das ist mir egal, ist ein spannendes Berufsfeld, interessiert mich einfach, hab das dann dahingehend begonnen. Danach quasi ganz klassisch die Ausbildung abgeschlossen und in verschiedenen Branchen gearbeitet. Sehr große Unternehmen erst vorwiegend mit 500 bis 1000 Mitarbeitern, später auch 5000 Mitarbeiter, branchenorientiert, Telekommunikation, dann entsprechend, wenn ich aus diesem Bereich der Telekommunikation

dann raus in den Bereich von klassischen Agenturen. Also wirklich für damals den größten Gewinnspielanbieter Europas. Kleine Story dazu, das haben wir noch gar nicht besprochen, Philipp. So eine Bad Story, wenn man so will dieser Anbieter, hat dafür gesorgt, dass ihr alle heutzutage unter dem Cookie-Banner leiden müsst. Nämlich die Planet 49 GmbH. Das war die Grundlage für das EUGH-Urteil Und ...

Ich war nicht daran beteiligt, sondern anderer Entwickler entsprechend. Und dass dahin geht. Und dann bin ich quasi aus dieser Rolle in Agentur in einen Agri-Tech eher so einen Start-up-Gebilde hineingekommen, den ich auf die Software-Entwicklungsleitung übernommen habe. Danach was ausprobiert, weil ich auch noch mal einen anderen Spagat machen wollte in Head of IT. Also quasi noch mal ein anderes Konstrukt aus Leitungssicht der IT hin natürlich dann jetzt zu der CTO-Rolle bei Entek Systems.

Philipp Deutscher (04:29)
Tatsächlich, okay.

Alexander Van Der Steeg (04:57)
Sehr vielfältig, verschiedene Sachen ausprobiert. Ab und zu vielleicht auch das Risiko gewagt. Auch mal Fehler gemacht, was dazugehört und da jetzt quasi als CTO.

Philipp Deutscher (05:05)
Absolut.

Sehr schön. Und ich würde ganz am Anfang noch mal einsteigen, was du gesagt hast. Du bist vor deiner Entscheidung gestanden in der Vergangenheit. Machst du jetzt ein Studium oder gehst du in die Fachinformatiker Richtung? Was hat denn da letztendlich den Ausschlag gegeben?

Alexander Van Der Steeg (05:20)
Ich bin ja jetzt hier an einer der, damals noch nicht in Darmstadt gewohnt, sondern nah dran, aber bin dann halt auf die TU Darmstadt und hab mir mal die ganze Uni-Vorlesung angeschaut vorab, zu schauen, ist das etwas, da kann man ja reingehen, ist ja alles öffentlich. Dann hab ich mir mal geschaut, ist das, was ich jetzt aktuell machen möchte? Und dann festgestellt, ich war ja leider in Anführungszeichen gerade in den Mathe-Vorlesungen drin, die waren gerade da zu dem Zeitpunkt verstärkt. Und dann erst festgestellt, na, das ist wirklich alles extrem trocken, schwierig und ...

vielleicht doch nicht, was ich zu Beginn als praktischen Ansatz dann vorstelle. Inhaltlich hätte man das alles machen können, das war nicht das Problem. Da habe ich aus dieser Entscheidung heraus mir dann gesagt, alles klar, machst erst mal eine Ausbildung. Wenn das dann passt, als On-Top-Goodie gehst du noch mal in ein Studium, berufsbegleiten wäre ja alles denkbar gewesen dahingehend und habe ich mich für diesen Weg entschieden. Das Studium selber hat mir einfach dann nicht so gefallen. Ich fand es ein bisschen, ehrlicherweise bisschen dröge. Das wird auch gerade am Anfang, den ersten vier Semestern häufig

von den Informatik-Studenten beschrieben, dass es nicht so die perfekte Praxis und alles ist, coole Phase ist und so, sondern dass es eher dann so ist, du musst da jetzt durch, das Teil der Tränen und dann halt quasi deine Abzeichen sammeln, deine ganzen Punkte, damit du überhaupt dann in die weiteren Bereiche reinkommst. Damals gab es ja korrekterweise, will ich noch erwähnen, noch nicht bei dem Bachelor, das war ja damals noch der Diplom-Informatik-Gang, die Bologna-Revision, entsprechend gab es erst später.

Philipp Deutscher (06:19)
Kann ich bestätigen, ja?

Alexander Van Der Steeg (06:43)
Deswegen war es auch noch mit ein anderen Ansätzen. sind ja heute bei Bachelor und bei Master sowieso nochmal die Punkte ein bisschen praxisorientiert.

Philipp Deutscher (06:50)
Das ist richtig. Und ich bin, glaube ich, auch einer der Letzten, die ein Diplom Informatiker gemacht haben. Ich glaube schon der Jahrgang 1 nach mir oder 2 nach mir, die sind dann auf Bachelor und Master umgestiegen. ja, es war im Endeffekt der nähere Anwendungsbezug oder der nähere Praxisbezug, der den Ausschlag gegeben hat. Genau. Und dann hast du... Sorry, ja, erzähl.

Alexander Van Der Steeg (07:06)
Ja, genau. Ich hatte dann

halt die Option, mache ich das eine oder das andere. Ich hätte jede Möglichkeit gehabt. Ich komme ja aus einem Elternhaus, dem ich der Einzige gewesen wäre, bis heute noch, der ein Studium hätte machen können. Das ist ein sehr interessanter Punkt. Ich war mir über das Privileg sicherlich bewusst. Das ist ein ganz entscheidender Punkt, weil die Eltern haben gesagt, willst du studieren?

Das wäre kein Problem, das machst du dann einfach. Und dann gehst du dann nach dem Studium in entsprechende Rollen hinein etc. Und ich hab dann gesagt, mein Vater ist ein Handwerker, mein Bruder etc. dahingehend. Und dann hab ich gesagt, nein, ich geh erstmal diesen Weg und ich habe ja immer noch die Option, die ist nicht weg. Könnte ich ja auch heute noch theoretisch machen, wenn ich das will. Deswegen ging diese Orientierung dahin.

Philipp Deutscher (07:52)
Genau, und dann hat deine Karriere ja eine Reise angefangen. Ich die meisten Werdegänge sind eine Reise, die fangen irgendwo an, die wenigsten sind geplant, die enden dann irgendwann irgendwo. Und auf dieser Reise gab es diverse Wendepunkte. Du hast zum Beispiel irgendwann die Entscheidung treffen müssen, gehst du in eine Leadership-Rolle rein oder bleibst du näher an der Entwicklung, also nicht, dass man gleich dann von der Entwicklung weggeht, aber vom Hands-on-Coding wird man sich dann nach und nach entfernen. Was war

für dich der ausschlaggebende Punkt, dass du diesen Schritt gegangen bist. War das die Suche nach was Neuem? War das Ungeduld? War das Neugierde? Oder was war es?

Alexander Van Der Steeg (08:34)
Ich arbeite schon immer gerne mit Menschen. Das ist vielleicht einer von den großen Vorteilen, die ich persönlich bezogen auf mich habe. Vielleicht wie jemanden, nur aus der Technik ist und vielleicht dann sagt, ja, Teamzusammenarbeit schon, aber entsprechend vielleicht dann doch eher dann mehr für mich, mehr in Ruhe entsprechend arbeiten. Nein, also mit dem Menschen zu arbeiten, das war schon immer so genau mein Thema. In so einer Rolle, auch wenn man natürlich Management-Overhead hat.

wenn man Themen hat, die man organisieren muss. Nicht mehr vielleicht ausschließlich mit dem Team zusammenarbeitet, sondern mit anderen Leitern aus anderen Ebenen. War die Entscheidung für mich. ich kann dort mit dem Team zusammen Ziele erreichen, Ziele definieren. Das ist so einer der entscheidenden Punkte, für mich das ganz interessant gemacht hat. Ich kann aktiv beeinflussen, was das Team macht mit den Leuten, mit denen ich vorher auch schon die Entwicklung betrieben habe. Und der zweite Aspekt natürlich auch so ein bisschen der Reiz von dem Neuen. Ich war jung. Das kann man auch einfach mal so dann auch

da stehen lassen und bietet natürlich Optionen. Warum soll ich denn jetzt die ganze Zeit das Gleiche machen und nicht mehr ausprobieren? Ich hätte auch da wieder die Option gehabt, logischerweise sozusagen, ich gehe jetzt zurück aus dem Prozess, wieder zurück aus dem Leadership in eine normale Rolle. Wenn das nicht funktioniert, ist aber dann nachher nie wieder passiert in der Form. Und das war eigentlich der primäre Punkt. Menschen zusammenarbeiten, Ziel erreichen und doch die gewisse Neugier.

Philipp Deutscher (09:55)
Genau, und du hast im Vorgespräch öfter mal das Wort Mindset fallen lassen, was auch wichtig ist für dich. Was definiert denn dein Mindset?

Alexander Van Der Steeg (10:04)
Das ist für mich ein Verständnis davon, zu welchen Werten und zu welchem Verständnis man bei Qualität, wenn man konkret auf dieses IT-Thema geht, man steht. Das heißt, Werte als erstes bedeutet, ich habe Werte, die eine gewisse Qualität zugrunde legen. Ich möchte sauber arbeiten. Hochwertige Themen quasi gegenüber dem Team, aber auch natürlich den Endkunden damit hinausbringen.

Zweiter Aspekt natürlich in dem Punkt für mich war auch immer Leistung. Also gerade dieses Leistungsthema, jetzt auch in der Gesellschaft sehr, vehement führend, gerade jetzt vor den Wahlen. Die Leistung, die in dem Mindset verankert ist, die muss kommen. Es gibt häufig in diesen Diskussionen, die wir natürlich auch führen, das Thema, was ist Leistung? Vier Tage Woche, wie lange wird gearbeitet?

Was muss man erbringen? Und das hat mir immer geholfen zu sagen, nein, du musst das bringen. Du musst versuchen, die Ziele, die du dir selber definiert hast, ob die jetzt erreichbar sind, ob die vielleicht auch ein bisschen unrealistisch sind, versuchen zu erreichen. Und das vor allem, weil ich dann in der Führungsrolle war, auf das Team zu transportieren. Das war ein ganz, ganz entscheidender Punkt zu sagen, derjenige, der etwas haben möchte von den anderen, muss es selbst vorleben. Und das habe ich von bestimmten Personen in meinem Berufsleben vorab erlebt.

zum Teil sehr interessante und auch sehr gute Charaktere auch schon vorher gehabt. Die haben mich auch in der Form inspiriert. Leider, das kann man auch mal sagen, das wusstest du noch nicht, mein Ausbilder ist ja damals während meiner Ausbildung gestorben. Der hatte dann Krebs bekommen und ist immer wieder gekommen, immer wieder positive Ausstrahlung, immer wieder das vorgelebt, wie es sein müsste. Das hat mich total inspiriert bis heute. Da denke ich heute noch dran, wenn ich ab und zu denke, wann er auch dann gestorben ist. Anderer Aspekt ist natürlich ...

eine Option zu bieten für die Zukunft. Zu sagen, das sind positive Aspekte. Nach vorne gehen, Dinge dann ranbringen. Das heißt nicht, dass die Mitarbeiter sich da versklavt oder ausschlachten lassen. Aber das ist wirklich die Leistungsbereitschaft, mit den ganzen Commitment und dem Qualitätsversprechen zu kombinieren. Das war immer schon mein Ansatz. Den habe ich versucht, in den Bereichen zu machen. Und das zahlt sich bis heute. Du siehst ja, du hast ja von der Auszeichnung von Chip gesprochen. Wir haben uns ja nicht beworben, ne?

bis heute scheinbar irgendwie aus, sonst würden wir da nicht irgendwo stehen unter Konzernen oder über Konzernen entsprechend in der Positionierung und dass das dann funktioniert hat. Deswegen ist Mindset für mich ein Selbstverständnis für Qualität und Commitment.

Philipp Deutscher (12:28)
Das ist interessant. gerade wie siehst du denn aktuell den Leistungsstandard der Gesellschaft? Also ich verstehe, Leistung ist für dich ein sehr wichtiger Aspekt. Du möchtest es auch gerne vorleben. Jetzt gibt es aber immer wieder die Berichte über Generation Z, die sagt, dass sie nicht mehr ganz so leistungsbereit sind, wie das die anderen Generationen davor. Am Ende des Tages ist es vielleicht auch eine Diskussion.

die jede Generation über die die die neueren Generationen führt. Also vielleicht ist das eine immer wiederkehrende Debatte. Aber wie siehst du das?

Alexander Van Der Steeg (13:01)
Ich glaube, der zweite Punkt, den du gesagt hast, dass es eine wiederkehrende Diskussion ist, stimmt. Jede, glaube ich, wenn man den Großeltern spricht und so weiter, jede Generation hat da irgendwie Probleme, sich dann wieder zu identifizieren, weil es da auch andere, ja, Voraussetzungen gibt für die Generation. Aber entscheidend ist bei dem Thema, man kann, also ich habe auch nichts gegen die Vier-Tage-Woche, nicht, dass du das falsch verstehst, weil auch die Zuhörer falsch verstehen. Es ist eher so, man kann, wenn man die Arbeit auf vier Tage verteilen kann, erledigt bekommen, die Ziele erreicht werden, die an vier Tagen machen.

Da habe ich ja auch gar kein Problem mit. Nur die Frage ist, man kann nicht als Beispiel vier Tage arbeiten. Man kann nicht auch eine gewisse Stundenanzahl. Es muss ja nicht heißen 40 Stunden in vier Tagen. Es gibt ja Konstrukte im öffentlichen Bereich, aber auch bei Unternehmen, wo die normale Arbeitszeit nur 35 Stunden sind oder wie viel auch immer. Dass du quasi in dem Zuge dann auch, dass du sagst, die Ziele sind egal. Nein, also das ist ein ganz, ganz wichtiges Thema dabei. Leistung muss sich immer an den Zielen orientieren. Und das ist

ist eine der Punkte. Der zweite ist, ist die Jugend nicht mehr so leistungsbereit? In Teilen würde ich das bejahen. Das hängt aber auch davon ab, da gibt es Genügend, die auch die Leistung erbringen wollen, die was verändern wollen. Die Start-ups, die gegründet werden, schau es dir an, das Ökosystem. Wir beide sind ja Familienväter. Ich glaube nicht, dass unsere Kinder, auch wenn sie diese Ideen haben, uns nicht gesagt bekommen, dass es sich dann doch schon lohnt, da Dinge zu machen.

dass man  den Invest bringen muss, um später zu ernten. Man kann nicht nur hingehen und sagen, ich nehme mir jetzt alles und kann dann direkt starten. Nein, meistens muss man vorher erst mal was säen bevor man was erntet. Als Metapher.

Philipp Deutscher (14:32)
Und ich

glaube, ist auch die Grundlage dafür, dass die Gen Z vielleicht weniger bereit ist, Unangenehmes auszuhalten oder Dinge zu tun, die sie nicht möchte. Hat auch was damit zu tun, was sie vorgelebt bekommen haben. Interessanterweise habe ich gerade vor zwei Tagen noch mal was auf LinkedIn dazu geschrieben, weil es mir auf dem Weg zur Schule aufgefallen ist. Und zwar gab es da diverse Eltern, die ich immer wieder sehe, die den Ranzen ihrer Schulkinder tragen.

auf dem Weg zur Schule. Und die Gründe sind dann auch, ja, der Schulranzen ist zu schwer und das arme Kind und so weiter. Und ich denke mir so, ich finde diese Herangehensweise falsch. Das ist meine persönliche Ansicht dazu, weil ich glaube, dass jeder seinen eigenen Rucksack tragen sollte mit seiner eigenen Verantwortung. Und ja, das ist auch mal unangenehm und vielleicht ist er auch mal ein bisschen schwerer an einem Tag. Das muss man aber aushalten können. Es ist ja nicht so, als ob wir die auf einen 10-Kilometer-Marsch schicken, sondern das sind 10 Minuten, die man vielleicht zur Schule läuft oder fünf vom Auto.

Und die Ranzen heutzutage sind auch nicht mehr so schwer wie früher. Die meisten Bücher bleiben mittlerweile in der Schule. Also ich finde auch, das, was Eltern, wir wahrscheinlich auch in manchen anderen Situationen, was wir unseren Kindern vorleben oder versuchen irgendwo bequem zu machen, hat langfristig eine negative Auswirkung auf das, wie sie später bereit sind, Unangenehmes zu ertragen. Also nicht alles, was man an Arbeit irgendwo reinsteckt.

Nicht alles, was man haben möchte, bekommt man sofort. Sondern manchmal muss man auch einen unangenehmen Weg gehen, damit sich es auszahlt. Und wenn man das gar nicht gewohnt ist, dann fängt man gar nicht erst an. Das ist, ich, auch meine Sichtweise da drauf.

Alexander Van Der Steeg (16:05)
kann eine entsprechende Auswirkung auf das Thema haben. Würde ich sogar eher davon ausgehen. Das Elternhaus hat den größten Einfluss auf die Entwicklung. Könnte sein, dass es natürlich dahin geht, dass wir natürlich auch eine sehr medial getriebene Generation sind. Das heißt, die Kinder sehen etwas, die sehen ein paar YouTube-Posts vielleicht.

Läuft alles. Aber ich glaube, die Leute die richtig erfolgreich sind, wenn du das mal anguckst, die Influencer, die arbeiten brutal hart, richtig hart. Das wird gar nicht gesehen direkt. Wenn du überlegst, haben dann 10, 12, 13, 14 Stunden Tage, wollen die die jetzt alle machen, wollen da Gas geben, die wollen den Content kreieren. Teilweise, wenn du ja Kurzformate hast als Beispiel, dann machst du 20 Storys am Tag. Ja, das ist alles gescriptet, alles geschrieben, alles gemacht, alles medial aufbereitet. Das ist nicht einfach mal über den Zaun geschmissen.

Philipp Deutscher (16:53)
Absolut. Also die Leistungsbereitschaft ist da. Vielleicht auf eine andere Art und Weise. Können wir das so festhalten?

Alexander Van Der Steeg (16:59)
Ja,

würde ich schon so sehen. natürlich, wenn du von einem Einzelfall ausgehst, klar, ein Einzelner, fällt dann raus und sagt, ich mach das jetzt nicht. Gut, aber spricht ja nicht für die gesamte Generation. Und es ist natürlich vielleicht so, dass es auch andere Interessen gibt. Vielleicht sind bestimmte Berufe oder so weiter auch nicht mehr so interessant. Alles möglich. Hängt von dem Bereich ab. Aber wenn ich kenn genügend Leute, sagen, ich geh wieder ins Handwerk, weil es sich wieder mittlerweile lohnt. Also von daher ...

Philipp Deutscher (17:20)
Jetzt nochmal den Bogen zu schlagen bei dem Thema, auf das Thema der Softwareentwicklung und der IT. Du hast auch fast 20 Jahre Erfahrung jetzt in dem Business. Siehst du eine Veränderung in der Leistungsbereitschaft der Entwickler? Oder was bedeutet überhaupt Leistungsbereitschaft in dem Kontext? Aber siehst du da eine Veränderung von vor 20 Jahren bis zu jetzt?

Alexander Van Der Steeg (17:40)
Was ist das ist schwierige frage ich würde eher sagen es gibt ein anderes Anforderungsprofil Das Anforderungsprofil hat sich vollständig verändert wenn du überlegst Zu der Zeit wo es teilweise noch nicht mehr wirklich Open Source gab mal als Beispiel da wurde quasi in Closed Source Bereichen unterwegs gewesen ist War es ja wirklich faktisch so dass du eigentlich mit sehr wenigen Frameworks sehr wenigen Sprachen ganz grob gesprochen konfrontiert was es gab ein gewisses Set alles ok

Und die Dynamik, die heutzutage von einem Entwickler erwartet wird, um mal in diesem Bereich der 20 Jahre zu sprechen. Mit den vielen Frameworks, wenn du dir mal anguckst, was früher vielleicht in dem Dependency-Tree drin war und heute an Projekttiefe, an angedockten Dependencies, da kommst du wahrscheinlich nicht unter 60, 70, 80, 100 Dependencies. Früher hattest du vielleicht 3, 4, 5 oder so. Das ist schon mal das eine. Und natürlich auch die Schnelligkeit. Wie schnell Produkte sich heute verändern.

Ob es jetzt normale Produkte sind oder digitale Produkte, hat eine indirekte Auswirkung auf den Arbeitsprozess aller Mitarbeiter, auch der Softwareentwickler. Sie müssen gucken. Ja, kommt jemand, weil das ja früher war das vielleicht gekapselt, aber heute kommt dann der Produktmanager rein und sagt zu dir, das Produkt muss geändert werden, weil der Markt sich verändert ganz, ganz schnell. Dann muss der Softwareentwickler viel variabler sein, viel offener sein. Es geht nicht nur um die Technik, es geht vielmehr den Kunden.

Wie er das Produkt verwendet etc. Und das hat sich schon verändert deswegen würde ich eher sagen die Leistungsbereitschaft Ich bin jetzt mal sehr positiv in dem Punkt würde ich sagen die ist gleich bleiben wenn nicht sogar besser geworden aufgrund der Änderung geänderten Profils an die Entwickler

Philipp Deutscher (19:18)
Okay, heißt auch, also die Komplexität, die zunehmende Komplexität der Softwarelandschaft sorgt dann aber auch dafür, dass es viel schwieriger wird, in einem bestimmten Thema in die Tiefe zu gehen.

Alexander Van Der Steeg (19:31)
automatisch. Das ist eigentlich eine Konklusio daraus. Man muss eigentlich sagen, es gibt dann ganz wenige Themen, wo man sagt, man ist vielleicht in drei, vier Themen sehr, sehr tief drin. Aber wenn man sich großes Unternehmen wie den Flächenversicherer anguckt oder vielleicht Energieunternehmen, schau dir mal an dass da alles in dem Ökosystem an Produkten drin ist. Wer will das denn alleine oder ganz wenige Entwickler machen? Die haben sehr große Teams und so weiter. Natürlich brauchst du dann als Beispiel Einzelpersonen, die bestimmte Dinge in der Tiefe verstehen.

Philipp Deutscher (19:58)
Was macht das mit der Rolle des CTOs dann? Früher war es ja, du hast ein Produkt gebaut, das hast du in C geschrieben oder in C++ geschrieben, da war das Feld relativ klar abgesteckt, indem du dich bewegst. Dann gab es natürlich sehr spezifische technische Hürden oder Probleme zu lösen. Wie kannst du halt irgendwie durch die Firewall gehen? Wie kannst du in das Netzwerk reinkommen? Was auch immer. Und mittlerweile hast du einen sehr komplexen Technologie Stack, den du managst. Wie verändert das die Rolle des CTOs?

Alexander Van Der Steeg (20:11)
Mhm.

Das ist ne super Frage übrigens, weil die viel zu wenig gestellt wird. Ich glaube, dass die Rolle von einem CTO oder einem derjenige, der die Softwareentwicklung steuern muss, letzten Endes, die Gesamtechnik steuern muss, früher fast vollständig überblickt werden konnte. Früher, wenn man das sich anschaut, da war er vielleicht auch in Teilen sogar noch involviert. Wenn du dir heute, wenn du dir nochmal den Versicherer anguckst oder das Energieunternehmen, der ist ein Steuerer und Gestalter.

Der weiß, wie die Sachen funktionieren, hat Verständnis von allen Themen. muss er haben. Er muss wissen, wie das ERP-System funktioniert. er muss wissen, wie die Energiesteuerung funktioniert. muss wissen, wie das Scoring für die Versicherer funktioniert und so weiter. Aber er muss nicht wissen, wie es programmiert ist. Das hat sich schon geändert. heißt, architektonisch übergreifend ein Gestalter und Steuerer und da er, also quasi, weil er kann das quasi aus architektonischer Sicht natürlich machen, ist er

vielleicht mehr als je zuvor der People Lead und nicht der Tech Lead mehr. Er hat vielleicht für die einzelnen Bereiche seine Tech Leads. Kann ja sein. ERP Leiter nochmal separat, jemanden, der sich E-Com kümmert und etc. Und der muss das dann quasi in mit denen zusammen auf eine Straße bringen.

Philipp Deutscher (21:29)
Oder vielleicht sogar, du gast gesagt, mehr der People Lead als der Tech Lead. Ich würde vielleicht noch reinbringen, vielleicht sogar mehr der Business Lead oder auch mehr der der Stratege.

Alexander Van Der Steeg (21:37)
Ja.

Ja, also Business Lead ist vielleicht auch ein guter Punkt. Vielleicht auch für die Punkte. Es gibt Tech Lead, People Lead und Business Lead. Das ist mittlerweile wird es immer deutlicher, dass es diese Positionen gibt. Und die allerwenigsten können alles drei. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Viele kommen aus dem Tech Lead und müssen People Lead werden, obwohl sie gar nicht gerne mit Menschen arbeiten. Ich vorhin ja kurz beschrieben, ich arbeite gerne mit Menschen schon immer. Das musst du können. Manche Leute wollen einfach nur ihre Ruhe haben.

Das ist ganz schlecht, du wirst People Lead nicht transferieren können. Aber der Business Lead ist, du musst das Geschäft deines Unternehmens verstehen, du musst den Kunden verstehen können, du musst verstehen, wie der Markt sich verändert und du musst noch zusätzlich verstehen, was für Anforderungen auf dich zukommen. Das ist schon nicht unkomplex. Und deswegen ist dieses Business-Thema, losgelöst von den beiden anderen, vielleicht an der Wertigkeit, gerade in dieser schnelllebigen digitalen Gesellschaft, immens wichtig geworden. Gerade so die letzten zehn Jahre eher. Nicht in den 20 Jahren, aber zehn Jahre auf jeden Fall.

Philipp Deutscher (22:33)
Es ist sehr interessant, was du sagst. Also vielleicht springen wir jetzt so gerade so bisschen mit den Themen, aber ich finde es trotzdem super interessant, wenn du sagst, Unterscheidung Tech Lead und People Lead. Der eine kann eher das, kann jetzt weniger das andere. Ich habe es jetzt aber auch erlebt, auch aus direktem Feedback von Menschen, mit denen ich zusammenarbeite. Die sagen, sie sind Tech Lead in ihrem Unternehmen. Sie würden auch gerne mehr Verantwortung übernehmen, mehr Führungsverantwortung. Das bedeutet ja auch, in Leadership-Rollen reinzugehen im Sinne von People-Management zu machen.

Alexander Van Der Steeg (22:37)
Macht nützt.

Philipp Deutscher (23:01)
Das wird in Ihrem Unternehmen aber gar nicht erlaubt, weil die Rolle komplett voneinander getrennt ist. Ich habe da so ein bisschen, ich weiß nicht, deine Meinung dazu ist, aber ich habe so ein bisschen Beißreflex dann, weil ich mir denke, ich verstehe, warum man das tut, aber es limitiert natürlich auch die Möglichkeiten der Leute, die sich weiterentwickeln wollen und austoben wollen, weil man halt sehr klare Leitplanken einbaut, innerhalb deren sich die Leute dann nur noch bewegen können.

Alexander Van Der Steeg (23:26)
Ja, ist auch schwierig, wenn du überlegst, was heißt denn Peoplelead eigentlich? muss man den Text, Softwarearchitektur, was müssen für Tickets abgearbeitet werden, Feature-Integration, etc. des Steuern, Koordinieren mit dem Team, etc. Peoplelead heißt aber ja eigentlich, mit dem Mitarbeiter reden, ihnen sein Profil weiterentwickeln und so weiter. Ich weiß gar nicht mal mittelfristig, ob das gar nicht so stark, ob das auch noch trennbar ist, weil eigentlich ist das, was an Technik getan wird, Teil seines Profils. Erst mal als Punkt dessen.

Dann gibt es natürlich People-Lead-Themen, da kann man sein, die kann man rausnehmen, Gehaltsentwicklung, die kann man vielleicht sogar extern ans Personal geben. Oder Themen wie privaten viel entsprechend darüber zu reden. Dazu gucken, wie kann man den Mitarbeiter und seine persönlichen Vor- Nachteile besser integrieren. Das wird auch häufig mit People-Lead mit reingenommen. Da muss man dann sagen, okay, auch schwierig.

Vielleicht gehört das eigentlich auch zu der Rolle, wenn man mit den Menschen zusammenarbeitet, jeden Tag sich mehr sieht als, oder mehr mit denen zusammenarbeitet als mit seiner Frau zum Beispiel etc. Das schwieriges Thema. Ist nicht auch einfach zu beantworten, finde ich. Aber man sieht, dass du immer mehr Soft Skills brauchst in diesen Rollen. Weil die Technologie, die wird nicht unwichtiger, aber sie wird quasi immer mehr ein Standard und Soft Skills kannst du nicht über Chat-GPT, über irgendwelche Software zunehmen. Die kommt von dir.

Die musst du bringen. Du musst gucken, dass du den Menschen irgendwie triggerst, deine Leistungsbereitschaft irgendwie intrinsisch kriegst. Und wie soll das funktionieren mit einer Maschine? Das kann nur ein Mensch. Also, das habe ich noch nie anders erlebt zumindest.

Philipp Deutscher (24:54)
Ja, das stimmt. habe auch, was ich auch erlebt habe, ist ein interessanter Aspekt. Ich habe jetzt das schon länger nicht mehr gesehen, ... aber vor ... ja bestimmt sechs, sieben, acht Jahren ... gab es auch nur so eine Zeit, ... wo das Spotify-Engineering-Modell ... sehr ... ... sehr prägnant war ... und sich sehr viele Unternehmen ... daran versucht haben zu orientieren. Und eines, was ich daraus mitgenommen habe, ist, dass man versucht hat, diese Rolle des People-Leads da eigentlich erst mal rauszukriegen. Da ist mal gesagt, naja, ... die Leute brauchen ja irgendwie keinen direkten ...

Vorgesetzten, der ihnen dann ständig sagt, was sie zu tun haben und so. Das wurde dann eher auf einer bisschen höheren Ebene aufgehangen. Aber so, dass man halt nicht jetzt jemand hat, mit dem du jede Woche ein One-on-One hast über deine People-Themen. Die Folge davon war, dass die Mitarbeiter dann zu den Managern kamen oder auch zu mir kamen und eine Frage immer gestellt haben. Kannst du dir denken, was für eine Frage das war?

Alexander Van Der Steeg (25:46)
Ne, jetzt grad noch nicht, ich bin sehr gespannt.

Philipp Deutscher (25:48)
Wer gibt denn jetzt meinen Urlaub frei?

Das war die erste Sorge, die erste Frage, die Mitarbeitern in den Sinn gekommen ist, wenn sie sich mit diesem neuen Modell haben auseinandersetzen müssen. Gleichzeitig erwartet das Modell ja auch, ja man möchte selbst organisierte Teams, man möchte die Teams empowern, man möchte Verantwortung auf mehrere Schultern legen.

Alexander Van Der Steeg (25:58)
Ich lasse.

Philipp Deutscher (26:14)
Und wenn man dann diese Frage hört, dann merkt man schon so, okay, ich glaube, wir müssen noch mal ein, zwei Schritte zurückgehen und dann noch mal etwas mehr Verständnis irgendwo reinbringen in das Thema, bevor wir von den Mitarbeitern erwarten können, dass sie jetzt anfangen, heute auf morgen, sich selbst zu organisieren.

Alexander Van Der Steeg (26:29)
Ja, ist auch bei dem beim Agilen Ansatz, ist ja auch immer zwar ganz toll. Das Scrum Modell zum Beispiel oder Kanban Methodik oder andere Themen sind ja alles agile Ansätze zusammen. Wie kriegt man es hin, dass jemand mit einer gewissen Gewichtung, die man vorher festlegt, eigentlich eigenständig arbeiten kann? Wenn du in einen Pool Aufgaben reinwirfst und jemand sich intrinsisch sein eigenes Ticket nimmt und das abarbeitet, führt das zu besserer

Adoption letzten Endes von dem ganzen Thema und am Ende zu besseren Resultaten. So ist die Grundidee des gesamten agilen Prozesses eigentlich als solches, egal welches Modell man dann später forciert. Die entscheidende Frage ist ja dabei die Freigabe von dem Urlaub. Warum ist die nicht schon längst dezentralisiert? Das ist eigentlich also in deinem Falle. Warum sind nicht andere Themen aus dem Team schon dezentralisiert, die, wenn man groß genug ist, in anderen Einheiten zur Zentralaufgabe gehören? also Urlaubsfreigabe, außer es gibt da irgendwelche

Man managt das zentral über eine Liste und Freigabemöglichkeiten, muss eigentlich direkt dazu führen, wenn es schon geregelt ist, dass es dann dazu führt, dass irgendeiner einen Knopf drückt und dann ist es im Kalender drin. Meiner Meinung nach. Das ist sicherlich ein ganz großes Thema. Aber die Nöte und die Sorgen der Mitarbeiter, die du jetzt quasi damit auch dann auslotes, die sind natürlich da, weil sie gar nicht verstanden haben, welche Tätigkeiten jetzt überhaupt von dem Peoplelead entschieden werden und welche eigentlich

... vielleicht von einem Personalmanager.

Philipp Deutscher (27:54)
Klar, meine, die Erwartungshaltung dahinter wäre gewesen, die Mitarbeiter brauchen niemanden, der einen Urlaub genehmigt im Sinne von, ich gehe zu einer zentralen Person und sage, ich möchte da und da Urlaub nehmen und derjenige hat den Überblick, wer hat denn jetzt noch alles Urlaub und kann ich den Urlaub freigeben? Ja oder nein? Die Erwartungshaltung ist, geh bitte doch selber zu deinen Leuten im Team, sag im Scrum Daily morgens, ja, ich möchte dann und dann Urlaub nehmen.

Hat da jemand was dagegen? Oder kollidiert das mit was anderem? Sind da vielleicht alle anderen, die schon Kinder haben und die, dass Ferienzeit ist? Machen die gerade schon Urlaub? Wäre es vielleicht besser, ich mache das jetzt nicht? So, das kann man doch im Team absprechen. Und dann kommt man später, geht man dann zu irgendjemandem, einem Vorgesetzten und sagt, übrigens, mache dann und dann Urlaub, ist abgesprochen. Und vielleicht muss dann noch der formale Prozess stattfinden, dass jemand aufs Knöpfchen drückt und sagt, ja, ist okay, ist genehmigt offiziell, weil aus, keine Ahnung, Compliance-Gründen oder so. Aber ...

Dieser Vorgang, des sich miteinander abstimmen, kommunizieren und selbst dafür eine Lösung finden, dass das vielleicht jetzt nicht klug ist, weil jetzt in der Release Woche alle im Urlaub sind, das muss man doch von einem Team, von dem man die Erwartung hat, dass es sich selbst organisiert, erwarten können. Oder sehe ich das falsch?

Alexander Van Der Steeg (29:05)
Nein,

das ist vollkommen in Ordnung. Also machen wir übrigens auch genauso, wenn wir auf dieses Thema kommen heute noch. Also wir managen uns da relativ einfach selbst. Wir sind ja nicht so viele, grob zehn Mitarbeiter, hab ich ja gesagt, entsprechend. Und die Thematik, die da hinten dran liegt, natürlich, wie kannst du Overhead vermeiden?

Philipp Deutscher (29:25)
Absolut.

Alexander Van Der Steeg (29:25)
Und

Overhead ist immer alles, was irgendwie in riesigen Konstrukten abgefangen werden muss. Also bei so einem Fall wie uns muss keiner zentral entscheiden. Das können wir alles direkt besprechen.

Philipp Deutscher (29:37)
Ja, aber guter Punkt. Du hast gesagt, Lass uns doch mal bisschen ... ... über euch reden, über euch als Unternehmen, ... die ein IT-Asset-Management-Tool bauen. Kannst uns mal, ... für diejenigen, die nicht wissen, was ein ... IT-Asset-Management-Tool ist, was das genau ist ... ... und warum es so ein spezifisches, aber wichtiges Thema für alle ist?

Alexander Van Der Steeg (29:55)
Genau, also kein Problem. Also die Entek Systems ist seit vielen Jahren am Markt aktiv und wir haben auch bevor ich dort angefangen habe, Spezialisierung dann gemacht auf das Thema, in Deutsch, Inventarverwaltung. Ganz allgemein gesprochen. Also die Verwaltung von Gegenständen in dem Unternehmen. Grundsätzlich, der Hauptscope, also Hauptbereich ist die IT-Hardware-Gegenstände, also die IT Assets. Wodurch dieses Wort Inventarverwaltung oder

IT-Asset-Management anbietet. Verwaltung von Beschaffungen von Notebooks. Wartung, Prüfung, Datenerhebung von Notebooks. Manuell, automatisch, wie auch immer. Also sprich, den Lebenszyklus eines jeden IT-Assets von Anfang bis zum Ende mit so einem Produkt überwachen zu können. Das hat Effekte auf Einkauf, die Wartungsprozesse, wer hat was, Sicherheits- und Compliance-Themen.

auf Kostenreduktionsthemen durch längeren Betrieb, etc. Und natürlich vielen sonstigen Themen, die auch gesetzliche Anforderungen erfüllen müssen. Und das machen wir mit unserem Produkt, ich nenne es nur heute einmal, Inventory360, für das wir jetzt auch schon mehrfach in verschiedenen Jahren auch ausgezeichnet worden sind und wir uns in dieser Lücke auch spezifisch positioniert haben. Das ist also der Hintergrund dieses ganzen Themas.

Philipp Deutscher (31:10)
Sehr gut.

Wer

sind denn die Hauptkonkurrenten in dem Bereich? Ist das eine Matrix24? Ist das ein Fresh Service? Ist das ein ServiceNow-Tool? Ist das Lan Sweeper?

Alexander Van Der Steeg (31:25)
Ja, du hast schon ein paar gute genannt. Fresh Service eher weniger, machen eher so IT Service Management, also so Ticketing und solche Sachen. Bei uns haben wir kein Ticketing mit drin, primär. Aber du hast schon ein paar genannt. Ja klar, ServiceNow ist der Mercedes in dem Bereich. Aber für die meisten Unternehmen zu teuer, zu komplex, zu schwierig zu handhaben, versteht keiner die Bedienung. Matrix42 ja auch. Auch sehr teuer, sehr komplex. Muss man auch immer entsprechend schauen. Aber ja, es sind Mitbewerber. Lan Sweeper, ja, ist ein sehr tolles Unternehmen.

auch richtig gut, machen 'n' tollen Job. Wir respektieren das. Du merkst, ich rede da über keinen der Wettbewerber auch im negativen Sinne, sondern das sind wirklich tolle Produkte, die am Markt sind, weil die dafür sorgen, dass dieses gesamte Mindset, diese gesamte Wahrnehmung, dass es ein Thema ist, worum man sich als Unternehmer zu kümmern hat, verpflichten, absolute Notwendigkeit hat. Das ist einer der Punkte. die sind, wenn man sich diesen Bereich anguckt, genauso berechtigt am Markt, ihre Produkte zu verkaufen wie wir.

Wir machen es ehrlicherweise nur ein bisschen anders, weil wir gerade in diesem Gesamtbereich alle IT Assets, Büromöbel, wir haben medizinische Branchen dabei, medizinische Geräte, Krankenbetten mal als Beispiel, Geräte, wo du die Wartung durchführen musst, weil das ansonsten die Garantie verliert, Schlüsselverwaltungsthemen, also Security, Tokens, Chipkarten und solche Sachen, du alles damit verarbeiten, voll frei konfigurierbar, sodass jeder sein Unternehmen, seine Assets, theoretisch alles was er hat, darüber abwickeln,

dokumentieren kann und kann das auch noch über bestimmte Möglichkeiten, die im Produkt drin sind, mit papierlosen Dokumentenprozessen etc. protokollieren und erfüllt somit auch die ISO-Normen etc. Das heißt, die Überwachung von Anfang bis Ende aller Gegenstände im Unternehmen aus unterschiedlichen Gesichtspunkten.

Philipp Deutscher (33:05)
Stark und waren das auch so mit die Gründe, warum ihr euch dann in diesem Ranking vor Matrix24 die Auszeichnung bekommen habt von der Chip?

Alexander Van Der Steeg (33:14)
Wir wissen das nicht. Wir haben uns nicht mehr für diese Chip-Bewertung beworben. Das ist frei, das ist eine freie Umfreiheit gewesen. Wir waren ganz verwundert. Wir wurden letzte Woche angerufen und dann hieß es, ihr habt das gewonnen. Okay. Wer hat entschieden, dass wir dabei sind?

Philipp Deutscher (33:27)
Stimmt, das

war ja eine Leserbefragung, glaube ich, oder? Das war ja keine heuristische Evaluation, sondern das war ja im Endeffekt so Meinungsumfrage. Okay.

Alexander Van Der Steeg (33:30)
Ja genau, das hat ein F-

Genau, die haben 'ne Meinungsumfrage

gemacht mit einem größeren Bereich und auf einmal wurden wir angerufen und ja, das ist jetzt gewonnen. Das hat uns natürlich freut, weil das ist mega Auszeichnung, weil von Lesern, von Leuten, die wir teilweise vielleicht kennen oder nicht kennen, sowas zu erhalten gegenüber solchen Konkurrenten ist das größte Lob, wirklich. Und da sind wir auch total dankbar. Unglaublich eigentlich, weil diese Unternehmen sind hundertmal so groß.

Philipp Deutscher (34:01)
Ja, wenn es

eine Umfrage ist, das klang jetzt eben despektierlich das war gar nicht gemeint. Im Gegenteil, es sind ja im Endeffekt dann die User der Software, die das Produkt ja kennen und nutzen und deswegen dafür stimmen, die ja der ausschlaggebende Grund, also es sind ja im Endeffekt diejenigen, die das Produkt auch kaufen, so die sind zufrieden damit, also Chapeau dafür.

Alexander Van Der Steeg (34:19)
Da gab es sogar noch einen Bonus, wenn wir uns noch mal fokussieren, nämlich die höchste Weiterempfehlungsquote. Und da haben wir die anderen doch ausgestochen. Weil das ist ein Punkt, den kriegt man eigentlich relativ wenig. Weil was empfiehlst du weiter persönlich? Das, was eigentlich gut ist. Du empfiehlst nicht persönlich weiter, was nicht deiner Überzeugung halt dient.

Philipp Deutscher (34:36)
Gib uns doch gerne mal einen Ausblick darauf, in diesem IT-Asset-Management-Markt in der Branche, was sind denn die Themen, denen ihr arbeitet oder die du siehst, die dann noch kommen, die das Produkt auch über die nächsten Jahre hinaus noch erweitern werden? Oder ist das Feld quasi schon abgesteckt?

Alexander Van Der Steeg (34:54)
Nö, das ist gar nicht abgesteckt. Du musst ein konkurrenzfähiges, preiswertes, muss nicht günstig sein, ich sage das extra, das entspricht halt alles seinem Preis in der heutigen Zeit, preiswertes Profi-Tool anbieten, das alle möglichen Datenquellen aus allen möglichen Produkten vereinigen kann. Wir arbeiten da mittelfristig dran, dass wir sehr viele weitere Themen, zum Beispiel in Jamf, das macht jetzt Apple Device Management zum Beispiel im nächsten Jahr.

Aber auch sonstige externe Quellen mit rein zieht und dann quasi Inventory360 rein für die IT Assets erstmal zu einem Knotenpunkt für alle Daten wird, die du dir vorstellen kannst. Netzwerksscannen, externe Quellen verschiedener Art oder Daten, die per API reinkommen, manuelle Daten bezogen auf diese Güter, aber auch natürlich für den Rest, also für Werkzeuge, Anlagen, Maschinen etc. Alles an einem Ort, das quasi zu vereinigen, damit alle im Unternehmen wissen,

verteilt über Tienstberechtigung, dass die passenden Dinge auch gesehen werden. Warum sollen Facility Manager IT Assets sehen? Nein, er sieht dann klassischerweise nur seine Bereiche, definiert sind, dass das alles zusammenkommt. Das ist erst mal die Grundvision, an der wir arbeiten und die wir auch voranbringen wollen, weil das ist auch das, was der Markt braucht. Weil er braucht nicht irgendein IT Tool, wo dann die Frau aus der Verwaltung draufgeht und sagt, ich habe keine Ahnung von diesen Menüs, ich verstehe das gar nicht. Ich möchte in das Produkt reingehen.

Die Navi mir angucken, vielleicht mit einer Hilfe dazu kann ja sein oder eine Einweisung kann ja immer noch ein Thema sein, da reingeht, sich das anschaut, versteht worum es geht und damit arbeiten kann. Schnelles Onboarding möglich und das vertreten. Das ist der Grundansatz, den wir jetzt schon fahren, weswegen es auch diese Erfolge gibt und entscheidend wird sein, technologisch das auf das Enterprise Level zu heben. habe schon ein paar Produkte gebaut in der Vergangenheit, wo das so war, da mehr Expezise reinzubringen, damit kann man auch andere Kunden ansprechen etc. und das Ganze immer weiter dahin gehen auszubauen.

KI ist in dem Produkt schon drin, Philipp. Erkennung von Bildern, Erkennung von Geräten über eine künstliche Intelligenz, Erkennung von Barcode-Etiketten. Haben wir schon längst eingebaut, ist schon seit 2022 drin. Da denken die noch gar nicht daran. Das hat auch nichts mit der Größe zu tun bei so einem Thema, sondern mit dem Verständnis davon, wann man anfängt, was ein nützlicher Prozess ist, wo man draufgehen kann. Man muss auch manchmal eine Ehrlichkeit dabei was testen und vielleicht dann auch entscheiden, dass man es wieder wegnimmt. Auch ein Thema.

Philipp Deutscher (37:11)
Absolut.

Alexander Van Der Steeg (37:12)
Man weiß das manchmal gar nicht vorher, ob das funktionieren wird, so wie man sich das vorher ausgedacht hat oder wie die Kunden glaubten, dass das ein sinnvoller Vorschlag gewesen wäre. Und das wird in den Bereichen kommen. Generell in dem gesamten Markt wird es meiner Meinung nach dazu führen, dass Interkonnektivität, diese allumfassende 360-Grad-Blick, ich sag's doch nochmal, Inventory 360, 360-Grad-Blick, entsprechend stärker ausgearbeitet wird und damit natürlich, wenn man das, ja, wenn man es eigentlich jetzt so sieht,

ein zentrales Tool viel wichtiger werden wird, weil du kannst damit auch ISMS, SoC-Themen, alle Security-Themen, Compliance-Themen mitmachen und damit natürlich Geld sparen, weil du nur noch ein Tool hast und das zweite natürlich sinnvoll arbeiten.

Philipp Deutscher (37:54)
Sehr bemerkenswert und umso bemerkenswerter ehrlich gesagt, dass ihr das Ganze mit einer Mannschaft von zehn Mann hinbekommt. Und das auch noch als Remote-Only-Unternehmen. Was sind da, also wie, ich kann mir natürlich vorstellen, dass es einfacher ist, zehn Leute remote, in Remote Setup ein Unternehmen zu führen, jetzt kann ich schon nicht mehr sprechen, als mit einem Enterprise mit vielleicht 1000 Leuten oder 2000 Leuten. Aber was sind eure Kernprinzipien, damit dieses Modell funktioniert für euch?

Alexander Van Der Steeg (38:23)
mach mal was etwas, das eher unpopulär ist. Ich sag mal, was wir nicht machen.

Also, wir schreiben nicht wegen jedem Unsinn E-Mails. Wir machen nicht wegen jedem Unsinn Meetings. Wir machen nicht wegen bestimmter Sachen sehr aufwendige, ich nenne es jetzt mal so, sehr aufwendige Diskussionen erst einmal. Das heißt, erst mal generell bei einem 10er-Team zu gucken, wie können wir die Arbeit effizient gestalten. Dann gibt es Grundregeln wie

Bis auf Kundentermine und bestimmte Anwesenheiten, wo wir dann natürlich das gewährleisten müssen. Jeder kann durchaus frei entscheiden, wann er arbeitet. Jeder kann oder hat definierte Ziele, nicht Zeit, Ziele, die zu erfüllen sind bis zu bestimmten Punkten. Und der entscheidende Punkt ist, es gibt absolutes Vertrauen.

Keine Frage, wo du gerade bist. Keine Kontrolle, wo jemand entsprechend unterwegs ist. Was ja bei diesem Remote-Thema oft so ein Thema ist. Wo bist du denn gerade? Was ist denn entsprechend? So, wo man häufig dann auch liest. Du kennst die LinkedIn-Posts, Philipp. Und so weiter. Und durch diese Conclusio aus, die Mitarbeiter erreichen ihre Ziele, bekommen ihr absolutes Vertrauen. Meeting-Vermeidungskonzepte. Vermeidungskonzepte als solches mit irgendwelchen sinnlosen Zeug.

was andere Unternehmen haben, sie vielleicht drei oder vier Mal mehr Mitarbeiter haben. Ja, schön. Verbringt euch eure Zeit mit sinnlosen Dingen. Wir haben nur effiziente Themen. Dass das entsprechend erstmal der eine Punkt ist, der da einhängt. Das heißt, wir schaffen ein Umfeld, weil das ist das Allerwichtigste, das ist nicht mal der technische Part relevant. Wir schaffen ein Umfeld, wo die Mitarbeiter mit ihrem Alltag und ihren Themen, die sie haben, Familie, Probleme, jeder hat Probleme, kann er erzählen, was er will.

individuell zurecht kommen muss, hat die nötige Freiheit es zu tun und kann sich das weitestgehend so einteilen und die Ziele erreichen wir.

Philipp Deutscher (40:14)
Okay, ich würde es gerne bei dem Meeting-Thema einhaken. Man hört das natürlich sehr häufig, die Ineffizienz von Meetings und dass sehr viele Mitarbeiter sehr viel Zeit in unproduktiven Meetings verschwenden. Da bin ich hundertprozentig davon überzeugt, dass das auch der Fall ist, dass das richtig ist, dass es solche Meetings gibt und dass es natürlich blöd ist, dass da unwahrscheinlich viel Zeit verschwendet wird. Trotz allem

hat das Meeting ja auch den Zweck, Alignment zu schaffen, vielleicht ein Problem zu lösen, Aufgaben zu verteilen, was auch immer. Also die Meetings sind ja nicht entstanden aus der Luft, sondern die hatten ja auch einen gewissen Selbstzweck. Wenn ihr jetzt sagt, ihr wollt halt solche Meetings erstmal vermeiden, wie stellst du dann sicher, dass Kommunikation oder Alignment zwischen den Teammitgliedern dann tatsächlich stattfindet? Was sind dann die Hürden, die genommen werden müssen?

Alexander Van Der Steeg (41:04)
Ich

korrigiere es. Ich habe gesagt, wir haben vermeiden sinnlose Meetings. Das ist kein sinnloses Meeting. Sinnlose Meetings sind nämlich Meetings, in denen Menschen zu irgendeinem x-beliebigen Thema sich zwei Stunden lang unterhalten. Und das ist das Problem, die Organisationen mittlerweile haben. Man muss nicht aus jedem Thema ein Meeting machen. Das ist allerwichtigste Credo. Natürlich haben wir pro Woche ein Meeting über Kunden, Projekte, Themen gesprochen.

wo jeder was dazu sagen kann, wo Priorisierung drin ist. Wird auch geteilt mit Prio hoch, Prio mittel. Jeder kann da so seine Punkte mitbringen, damit, ich lende es mal so ein bisschen wie so ein abgeflachter Stand-up mit längerer Dauer, weil man den nur einmal pro Woche macht, kann es entsprechend bringen, Da noch ein paar mehr Team mit dabei, wo das Team an sich gebrieft ist dadurch und aus den Themen kennt entsprechend. Für alles andere, wo man tiefer ins Meeting reingehen muss, wo man aber die anderen nicht braucht, kann man ja immer noch zu mir gehen.

zu dem Kollegen gehen und sagen, hey, lass uns noch mal 10 Minuten, viertel Stunde darüber sprechen. One to one. Also zwei zu eins vielleicht oder solche Geschichten, je nach Thema. Dann geht das schon. Es gibt schon dann kleinere Meetings. Viel kürzer, viel dezidierter und nur noch mit dem Teilnehmerkreis, relevant ist. Und der andere Punkt ist ja auch, dadurch, dass du sehr viele kleine Slots hast, kommunizieren wir, das ist mein Verständnis, so nehme ich es zumindest wahr, müssen die Mitarbeiter ja auch immer selber sagen,

viel häufiger über den Tag verteilt, beziehungsweise über die Woche verteilt und haben damit das Gefühl, dass da jemand da ist. Wenn du heutzutage in ein Büro gehst, hybride Arbeitskulturen herrschen, sitzen Menschen mit Kopfhörern auf dem Kopf und sitzen in Teams-Mitsitzungen. Da die Chance zu ergreifen, wann der Zeit-Slot mal frei ist, wo der Zeit hat für den Kaffee, das wird sehr interessant, kann ich nur bisschen erzählen, weil das so ähnlich ein bisschen ist wie bei meiner Frau, entsprechend dahin geht, aber es ist wirklich so. Und das heißt,

kleinere Meetings machen, kleiner schneiden und wirklich so große Meetings von der Zeitdauer und so weiter absolut tunlich zu vermeiden, dass es sicherlich ein Erfolgskreis ist, weil wir da durch im Grunde genommen brutale Anzahl von Deep Work Stunden bekommen. Der Deep Die für die Entwickler, das ist so wichtig. haben einen Kollegen, der fängt morgens 6 Uhr Andere Kollegen fangen als Beispiel 9 Uhr an. Da hat er morgens schon 3 Stunden dann schon, bringt noch die Tochter weg, eventuell seine Frau, wie auch immer.

hat der schon drei schon mal richtig krass was geliefert, ne?

Philipp Deutscher (43:19)
Aber ist das nicht ein Widerspruch?

Also auf der einen Seite zu sagen, man möchte Deep Work schaffen, indem man diese Meeting-Zeit produziert, auf der anderen Seite sagst du, da wird ganz viel über den Tag hinweg zwischen den Leuten kommuniziert, dadurch entsteht auch wieder ganz viel Nähe und so weiter. Aber wir wissen ja auch, wenn jemand über Slack oder Teams was schreibt und man ist gerade eigentlich irgendwo im Tunnel und dann wird man abgelenkt und dann ruckelt man wieder raus und dann ist die Produktivität dann wieder flöten. Also das ist ja ein Widerspruch zu dem Deep Work-Thema, oder nicht?

Alexander Van Der Steeg (43:45)
Viel habe ich gesagt, es ist eher so, dass es schon wenige Meetings sind. Da muss ich mich vielleicht korrigieren an den Punkt. Es sind nicht so, dass jetzt am Tag entsprechend. Ich würde sagen, normale Meeting-Anzahl eines Mitarbeiters bei uns drei oder vier pro Woche.

Das ist vielleicht bisschen, viel, es kann sein, wenn jetzt so eine Phase ist, wo man vielleicht noch mal viel besprechen muss, dann kann es schon sein zwei, drei Mal. Aber es gibt Kollegen, haben an den Bereichen teilweise gar kein Meeting an dem Tag. Also von daher ist das schon brutal effizient. Andersherum natürlich ...

Philipp Deutscher (44:12)
Und der Erfolg gibt euch ja

auch recht. Der Erfolg gibt euch ja auch recht. Also man muss ja auch dazu sagen, ihr guckt mal jetzt auf das Ergebnis und das lässt sich ja jetzt am Beispiel dieser vor zwei Tage erschienenen Auszeichnungen lässt sich das hier ganz gut ableiten. Ihr seid ein Unternehmen, zehn Mann, ihr seid trotzdem in der Lage andere in der Branche zu schlagen und macht das Ganze als Remote-Only-Unternehmen. Trotz allem wird vielleicht jemand sagen, naja, aber das funktioniert vielleicht mit zehn Leuten, die man sich handverlesen ausgesucht hat und da ist auch noch gewisse, ist dann natürlich eine andere Kultur.

Mach das mal mit 100 oder mit 1000.

Alexander Van Der Steeg (44:44)
Wir wollen nicht zu viele Leute.

Philipp Deutscher (44:45)
Aber würde das denn funktionieren, also das Prinzip mit dem ihr arbeitet, wo siehst du denn dann die Grenze?

Alexander Van Der Steeg (44:47)
Nein, nein. 100.

Naja, bei 100. auch aus Erfahrung raus, wenn die Unternehmensgrößen, schon gearbeitet habe, du bekommst das Problem, so der Shift zwischen 50 und 100, da musst du ja eine Ebene einziehen irgendwo. C-Level-Ebene nochmal oder eine weitere Ebene, dann Mittelmanagement oder irgendeine Art von Kontrollmechanismus, der damit reinkommt und wo die Teams dann noch mal vielleicht anders abgestuft sind. Und sobald das in den Bereich geht,

100, 50, 200 Mitarbeiter. Das wird schon sehr, sehr schwierig dann. Weil es gibt ein Unternehmen, das heißt GitLab, kennt jeder, bestimmt mal gehört. Ist Remote Only. Und das sind, die haben ein Manifest, ein Remote Manifest dafür gebaut, also mit bestimmten Kriterien. Teile davon praktizieren wir auch. Andere Teile sind aufgrund deren Organisationsform ein bisschen anders. Aber grundsätzlich ist es schon so, du musst gucken, du musst schon schauen, dass du

in der heutigen Zeit dich über dir überlegst, was ist die Unternehmensgröße, die du dir leisten kannst? Das hört sich bisschen merkwürdig an im ersten Moment, aber überleg dir mal, was bringt es uns als Vorteil, wenn wir als Beispiel 150 Mitarbeiter haben und können dann vielleicht diese Effizienz nicht mehr fahren, die wir vorher eigentlich im Vergleich ähnlich mit vielleicht 75 Mitarbeiter hatten?

Philipp Deutscher (46:00)
Und in welchen Momenten würdest du dann trotzdem sagen, jetzt wäre es ganz geil, die ganzen zehn Leute jetzt mal hier zu haben?

Alexander Van Der Steeg (46:05)
Machen wir. Also wir haben ab und zu Collaboration-Punkte, also sprich, wir werden nächstes Jahr aufgrund unserer Erfolge, da kann mich gerne die Geschäftsführung da auch gerne korrigiert irgendwann nochmal, auch nochmal ne Work-Tation machen. Wir treffen uns auch entsprechend, weil wir auch in einer ähnlichen Region kommen, örtlich betrachtet, gehen auch essen. Unsere Frauen kennen sich entsprechend. Das ist sicherlich ein Erfolgsgeheimnis, weil das schafft eine Synergie und eine Einheit.

Ich sage immer so, das ist so sicher, da schießt keiner durch die Panzerabsicherung mehr durch. Und eine der Sachen, warum ich immer gerne mit Menschen dahingehend auch gearbeitet habe, ist, dass ich da natürlich die Teams dahingehend auch sehr, gut zusammenbauen konnte. Das war immer so ein Faible von mir, weil ich kann natürlich über so kleine Entitäten sehr gut entscheiden, wer passt da rein. Anders als bei einem, wie du schon sagtest, Großunternehmen, größeren.

Philipp Deutscher (46:54)
Genau, das bringt mich auch zu dem Punkt des Teambuildings. Du hast das jetzt schon ein, zwei Mal erwähnt heute, dass du gerne mit Menschen zusammenarbeitest und dass auch dich darauf fokussierst, Teams wie ein Puzzle zusammenzusetzen, weil du der Ansicht bist, dass du das gut kannst. Wie identifizierst du denn genau diese richtigen Leute?

Alexander Van Der Steeg (47:13)
Gut, wir nennen das auf unseren Circle of Trust, also der Vertrauenspunkt. Ich kenne natürlich jetzt nicht nur wegen LinkedIn, sondern durch die Zusammenarbeit in den Unternehmen und so weiter. ich würde sagen, so vielleicht 100 Leute wirklich persönlich und deren Arbeitsleistung. Das ist ganz entscheidend. Mir bringt es nichts, jetzt einen Kumpel einzustellen, den ich kenne, aber mit dem ich noch nie zusammengearbeitet habe, weil ich seine Arbeitsleistung nicht primär bewerten kann.

wie er unter Stress reagiert, wie in einem externen System reagiert, das außerhalb seiner Privatsphäre ist und solche Sachen. Und dahingehend kann ich das auf gerade sagen, kann Robhundert Leute, und von denen in all den Jahren ist immer so, ich such mal was, vielleicht sieht es im Bereich aus, dann hat es manchmal nicht geklappt, manchmal klappt es, wie es am Leben ist. Mit diesen Leuten kann ich dann schon sehr genau schauen, was stellt sich denn vor? Mit dem treffe ich mich dann, auch wenn es entsprechend so wäre, kann ich schauen, wie es passend wäre dahingehend.

Weiß aber auch, wenn es ein Externer wäre als Beispiel, der reinkommt, dass ich ihm auch, wenn ich einen Menschen frage, kann ich innerhalb von 5-10 Minuten durchaus schnell erkennen, ob er die Wahrheit sagt oder nicht und ob das stimmt, was er macht.

Philipp Deutscher (48:17)
Wie oft

lagst du daneben? Man stellt hin und wieder mal Leute ein und stellt dann fest, der Probezeit lag man im Interviewprozess komplett daneben in seiner Einschätzung.

Alexander Van Der Steeg (48:24)
Zum Glück noch

gar nicht. Das war unser Glück, weil das sind natürlich bei so einer Unternehmensgröße auch verheerende Kosten, die du da natürlich hast. Zum Glück noch nicht. Aber das war jetzt in dem Punkt so, dass wir natürlich fast nur aus diesem inneren Bereich Leute eingestellt haben. Aber grundsätzlich, wenn jemand externes da mit reinkommt, hast du natürlich ein höheres Risiko. Das ist automatisch natürlich so. Und musst vielleicht gucken, ich frage auch viel neben der Arbeitsleistung über seine Persönlichkeit.

Wie er so tickt, private Themen sagen 30 Mal mehr als teilweise die Dinge, du der Arbeit gemacht hast. Dem Lebenslauf, das hört sich blöd an, kann man eh nicht mehr vertrauen. Der ist geschönt, der ist genormt. Da steht faktisch gesehen nichts über die Person drin. So wirklich, weil wir nicht erfahren, was er denn so gemacht hat. Welche Probleme er hat, wo er so tickt. will viel, außer er will das nicht, viel privat gefragt. Krieg ich schon viel raus, wie er so entsprechend ist und wie er auch zu bestimmten Themen steht.

Wer seine Frage gestellt bekommt, wer seine Ziele nicht erreicht, er denn zum Team an solches steht, was denn wichtiger wäre etc. Da gibt es ganz ganz viele Themen.

Philipp Deutscher (49:31)
Das sind interessanterweise

für mich auch die spannenderen Fragen in Interviewprozessen. Also ich nehme öfter auch in Interviews auch gerne mal noch ein Teamlead oder ein Taglead auch noch mit rein und ich lasse sehr oft die technischen Themen, die lasse ich sehr gerne von den anderen Teammitgliedern abklopfen, weil die technisch später mit denen halt zusammenarbeiten müssen. Was ich aber gerne mache, ist genau auch solche Fragen stellen, wie du sie stellst. Weil ich glaube, dass du

über solche Fragen, die über die technische Expertise hinausgehen, viel mehr über die Person kennenlernst, auch dann viel mehr über seinen Mindset und seine Einstellung erfährst. Und das ist ganz, ganz wichtig. Also habe ich jemanden, bereit ist, mal den Schritt mehr zu gehen, der auch ein Growth Mindset hat, der interessiert ist, daran zu wachsen? Oder habe ich jemanden, der sich in eher nicht schlechten, aber in festgefahrenen Bahnen befindet und ich würde eher

Alexander Van Der Steeg (50:08)
Ja.

Philipp Deutscher (50:25)
Ich mag jetzt vielleicht bisschen überspitzt klingen, aber weil ich glaube, dass derjenige, ein offenes Mindset hat, irgendwann immer den anderen outperformen wird.

Alexander Van Der Steeg (50:41)
die Option besteht, weil er natürlich freier entscheidet. Das ist meistens so, wenn du jemanden nimmst, wenn du Teams baust. Du musst dir überlegen, diese Rolle, die dir dann aufgeht, die braucht ja ein bestimmtes Profil. Erstmal rein sachlich betrachtet. Das heißt, nehmen wir mal an, du hast jemanden der Entwicklung, wir ja auch das Thema Kundenproduktur, Support. Das sind vielleicht ganz verschiedene Berufe erst mal im ersten Moment, ganz verschiedene Profile, die verlangt werden.

Und teilweise, wenn du jemanden hast, nicht so gut Da muss jemand auch nicht rausgehen können, wenn er Produkteur macht. Es brät nicht so monoton. Es muss jemand seine Menschen überzeugen. Ganz anderes Profil verlangt, als jemand, der vielleicht ein Entwickler ist, eher vielleicht in Anführungszeichen in sich gekehrt, aber sehr gut im Texteck unterwegs ist. Kannst du nicht vergleichen miteinander. Und jemanden zu finden, der beides kann, ist schon extrem schwierig.

Philipp Deutscher (51:28)
Das stimmt. Interessante Punkte, die ich letztens gelesen habe, etwa 20 Prozent der Softwareentwickler sich für eine Führungsrolle interessieren oder sich vorstellen könnten, eine einzunehmen. Jetzt kann man sich überlegen, ist das jetzt viel oder wenig? Also eigentlich bin ich ganz froh, dass es nicht 100 Prozent sind, sonst hätten wir nämlich ein Problem. Dann hast du nämlich all die 100 Entwickler, die gerne Führungspersönlichkeiten werden würden oder Leadership-Rollen einnehmen wollen. Dann macht dann niemand mehr die Entwicklerarbeit.

Alexander Van Der Steeg (51:41)
Okay, spannend.

Philipp Deutscher (51:55)
Wie viele stehen denn bei dir und sagen, Alex, ich würde ganz gerne mehr machen, würde gerne mehr Verantwortung übernehmen, ich würde gerne in Führungsrollen reinwachsen?

Alexander Van Der Steeg (52:06)
vielleicht einer. Also prozentual betrachtet werden es dann dann so zzr. Ja genau, wir ja auch so was. Wir hatten ja so einen Punkt, warum sind wir vielleicht besser? Wir haben ja auch ein Vorgespräch, ich kurz eine Frage noch gehabt, warum funktioniert es besser? Wir haben sehr wenig Verwaltungsstellen bei uns. Die meisten arbeiten schon im technischen Berufsfeld. Das heißt, in anderen Bereichen gibt es vielleicht eine eigene Buchhalterstelle, eigene, ich sag's jetzt mal, vielleicht HR und so weiter.

Philipp Deutscher (52:10)
10 %

Alexander Van Der Steeg (52:33)
machen wir aus der Masse heraus, uns selbst entsprechend, Buchhaltung oder Steuerbüro und so weiter. Also alles aus teilweise dann extern, sodass wir quasi mit den Leuten wirklich am Thema arbeiten können. Das ist so Punkt. Und in vielen Organisationsstrukturen hast du sehr viel Overhead drin, Wasserkopf, und das wurde das früher ja auch teilweise genannt, weil es ja nicht nur das Management betrifft, die nicht einzahlen auf den Umsatz. das nun mal so als Punkt dahingehend, weil wir die Frage einmal hatten, aber weil die auch auf diese verschiedenen Themen, die wir jetzt haben, dann auch

Einzahlt.

Philipp Deutscher (53:01)
Ja, stimmt. Richtig. Sehr gut. Und noch mal zurück zur CTO-Rolle, die du ja einnimmst. Siehst du Eigenschaften bei dir oder ganz allgemein bei einem CTO, die der unbedingt haben sollte? Oder vielleicht auch Eigenschaften, er vielleicht nicht haben sollte? Was du vielleicht einem Entwickler sagst, der zu dir kommt und sagt, möchte irgendwann auch mal CTO werden, dann sagst du, aber du hast die und die Eigenschaft, vielleicht solltest du besser nicht werden.

Alexander Van Der Steeg (53:24)
Also er muss eigentlich diesen Cross Match aus Business Lead und People Lead hinbekommen. Das heißt also, er CTO werden will und ist gut im Tech, wo er vielleicht primär auch herkommt, dann sollte er zumindestens einen schon guten Hang haben, dazu Leute zu führen, da wirklich auch aus sich heraus auch Charaktere sein, die das kann. Besser noch kombiniert, den Business Lead zu bekönnen. Das heißt, verstehen, wie der Markt funktioniert, zu verstehen, wie die Produkte verkauft werden.

Das anderen erklären zu können, also der Geschäft zu erklären zu können, aber auch jetzt dir erklären zu können. Das ist eine Grundbedingung mittlerweile, glaube ich, weil du, wenn du das Geschäft nicht verstehst, wirst du kein Geld verdienen.

Philipp Deutscher (54:04)
Sehr richtig. Das sage ich auch sehr gerne.

Alexander Van Der Steeg (54:05)
Nö,

ist wirklich ein, also weil du selber dieses Thema aufgebracht hast noch. Business Lead ist eine cross-funktionale Rolle. Es kann auch theoretisch sein, dass jemand extrem gut im Business Lead ist, sehr gut im People Lead, technisch die Sachen lesen, verstehen kann, aber noch nie im Tech gearbeitet hat. Er könnte vielleicht ein CTO werden.

Es sieht mal so eine Masterfrage.

Philipp Deutscher (54:25)
Inwiefern spielt denn Personal Branding da eine Rolle? Also warum frage ich das? Wir beide tummeln uns ja gerne auf Social Media rum. Du hast mit über 25.000 Followern hast du eine sehr beeindruckende Präsenz auf LinkedIn aufgebaut und bist da auch sehr präsent und kriegst auch gutes Feedback. Also die Frage ist natürlich A, wie hast du das aufgebaut? Wie hast du das geschafft? Was hast du dafür getan? Was sind deine Learnings daraus? Aber auch ist das denn wichtig für einen CTO?

Alexander Van Der Steeg (54:37)
Danke.

Philipp Deutscher (54:53)
eigentlich quasi eine Art Personal Brand aufzubauen, auch nach außen nicht nur nach innen sichtbar zu sein, sondern auch nach außen.

Alexander Van Der Steeg (55:02)
In unserer Größe definitiv. Also ich muss sagen, wenn du einen großen Konzern hast, wo dann auch Leute, vielleicht Corporate Influencer noch aktiv sind, und solche Geschichten, das sein, dass die die Reichweite und diese Themen alle adressieren können. Aber gerade in Unternehmen, KMUs, ich auf jeden Fall sagen, bisschen mit dabei der Grenze sollten, sollte jeder Mitarbeiter, die gesamte Geschäftsführung eigentlich, sowas machen. In dem Wirkungskreis, in dem der jeweilige unterwegs ist. Kann ja sein.

Philipp Deutscher (55:28)
welchem Ziel?

Alexander Van Der Steeg (55:29)
Das Ziel ist erstmal ein Branding Ziel. Also sprich zu sagen, wer bist du, was machst du? Hast du einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft, auf Technologie, auf ein Thema? Das sehe ich erstmal als ersten Punkt, weil die kaufen sowieso nicht das Produkt, wenn du denen Nachrichten schreibst, die Menschen. Die wollen erstmal wissen, was machst du eigentlich? Was bist du für ein Typ? Dann ist das Thema, was ist das eigentlich, was ihr macht? Ich lese das mal eine Weile mit. Zehntes, zwanzigste, dreizehntes Post vielleicht irgendwann mal. Dass du dann, ach das ist interessant, da habe ich...

Das muss wirken bei den Lesern oder den Zuhörern, wie auch beim Podcast. Entsprechend ist sehr ähnliches Konzept. Das ist sehr interessant und das hat den den Effekt. Und irgendwann, das Endziel ist natürlich wünschenswerterweise Verkaufen. Klar, wäre natürlich immer der Punkt. Aber der entscheidende Punkt ist vielleicht positiv zu wirken. Auswirkung zu haben, die vielleicht auf den Lead einzahlt, auf einen echten Produktverkauf. Aber auf jeden Fall geht

Wenn jemand zum Beispiel Inventarverwaltung und IT-Asset-Management eingibt bei LinkedIn, dann muss er bei mir landen. Er muss bei mir landen. Das ist also theoretisch mein Punkt, weil wenn jeder der das sucht, das finden sagt, da muss ich mich ja zwangsläufig auch mit den AnteX Systems und dem Produkt beschäftigen, genauso wie bei dir, jeder der vielleicht Interim CTO sucht oder solche Sachen, ist genau dasselbe. Der muss dich finden und sagen, alles klar, das ist der Top Mann, der kennt sich da aus, der kennt sich auch

Drumherum mit Technologie noch aus, etc. Das ist wichtig, meiner Meinung.

Philipp Deutscher (56:52)
Ja,

wobei die Frage, die ich mir da stelle, also sowohl für deinen Bereich, aber auch für meinen, ist, wer sucht denn auf LinkedIn danach? Also meine These wäre, wenn die Leute suchen, dann suchen sie immer, stand heute noch auf Google, nach den Themen. Also ich suche jetzt den Interim CTO, dann suche ich erstmal auf Google, was spuckt mir Google denn da aus, bevor ich auf LinkedIn vielleicht gehe. Die Recruiter gehen vielleicht auf LinkedIn, so. Aber gerade beim Thema Asset Management ist es vielleicht noch stärker. Wenn ich jetzt ein IT-Asset Management Tool suche, wäre mein erster Schritt wahrscheinlich nicht auf LinkedIn zu suchen.

Alexander Van Der Steeg (57:20)
ist sicherlich richtig, aber die Frage ist ist ja ein Cross-Mix. Also ich nenne es ja den sogenannten Dark Traffic. Du weißt ja nicht, ob zum Beispiel jemand dir bei Google eine Eingabe macht für diese beiden Suchthemen, über uns aufgrund unserer Webseite, Landing-Page, aufgrund unserer Blogbeiträge, machen Podcast, wie du ja weißt, etc., irgendwas findet, wo du sagst, da gibt es ein Unternehmen, das hat diese Positionierung und das gucke ich mir jetzt mal an, das Produkt. Das ist sicherlich einer der Punkte. Vielleicht sagt er, aber kommt dann auch ein LinkedIn-Beitrag.

Gibt's nämlich auch in der Google-Suche. Vielleicht kommt der Newsletter, den wir machen. Vielleicht kommt was anderes. Dann geht er da drauf, guckt sich das an. Vielleicht ist er aber auch dann drin und sieht durch Zufall in LinkedIn bei der Menge an Views ein paar Millionen, irgendwie durch Zufall irgendetwas. Kann ja alles sein. Und dann dieser Traffic, der führt dann irgendwann langfristig dazu, dass du natürlich organisch das ganze Zeug bekommst und natürlich damit irgendwann auch natürlich verkaufst. Aber vor allem schaffst du Branding, Reichweite, eine Marke.

Im Vorgespräch dazu ein gutes Tech-Unternehmen ist immer ein gutes Medienunternehmen. Immer. Das geht gar nicht anders mehr heutzutage, weil wenn du die reichweite, die blanke Reichweite, die du kaufen könntest, nur berücksichtigst, dann hast du immer einen Nachteil gegenüber dem organischen Traffic.

Philipp Deutscher (58:31)
könnt ihr das ganze noch erweitern und sagen, dass eigentlich nahezu alle Unternehmen heutzutage eigentlich auch Tech-Unternehmen sind.

Alexander Van Der Steeg (58:36)
Es gab, ich habe letztens, wir haben letztens, doch, doch, doch, doch, doch, ich gebe dir recht. Wir hatten letztens mit dem Stefan Bayer, dem siebten Mitarbeiter von Amazon Deutschland, die Podcast Folge ist jetzt raus. Der hat genau das auch nochmal in dem Punkt gesagt. ist Coach, ist raus damals von Amazon, Coach für digitale Transformation. Und hat auch gesagt, eigentlich kann sich kein Unternehmen heute mehr leisten, kein Tech-Unternehmen zu sein. Es gibt noch Unternehmen, die sind kein Tech-Unternehmen, aber das kriegen die auch mit, weil die kriegen Probleme.

Philipp Deutscher (58:36)
Naja, vielleicht nicht ganz, aber...

Das ist die wesentlich bessere Formulierung, da gehe ich 100 % mit.

Alexander Van Der Steeg (59:07)
Im Grunde genommen ist das ja so. gibt einen Laden hier bei mir, ich wohne hier in einem Platz und wenn du da runter gehst, die Metzgerei ist sicherlich kein Digital-Unternehmen, außer sie hat Online-Shops. macht das vielleicht digital. Die Metzgerei drüben in dem Ort, wo ich aufgewachsen bin, da kannst du alles online kaufen bei denen. Ganz zu Weihnachten, ganz to go. Alles online gemacht, Vorbestellung. Der macht damit, meines Wissens nach mittlerweile, fast 15 % seines Umsatzes. So, ist er jetzt ein Metzger im Online-Bereich oder ist Metzger?

Philipp Deutscher (59:33)
Ja, ja ist richtig. Sehr spannend.

Alexander Van Der Steeg (59:37)
Das ist ein schwieriges Thema. finde es immer so ein schwieriges Thema. Wann bist du quasi TEC-Ten? Wann nicht? Das ist eine schwierige Grenze. Du überschreitest dann irgendwann logischerweise diese Grenze. Aber wann die dann eintritt, das ist ein sehr dynamischer Vorgang meiner Meinung nach. Aber ich sage mal so, gerade der Umsatz, die Umsatzecke, die macht das aus.

Philipp Deutscher (59:53)
Da stimme ich dir zu, zumal ich ja auch mittlerweile zu der Einsicht gekommen bin, dass sehr viel über die Sichtbarkeit funktioniert. Das heißt, derjenige, also gerade im Interimsbereich, da sucht nicht jedes Unternehmen, sucht Stand jetzt einen Interim CTO oder einen Fractional CTO. Das Zeitfenster, in dem ein Unternehmen mal eine solche Person sucht, ist relativ klein. In zehn Jahren vielleicht trifft das einmal irgendwie zu.

Da muss man natürlich schon sehr viel Glück haben, dass man zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist. Aber was man natürlich tun kann, ist, kann versuchen, die Aufmerksamkeit zu steuern. Was heißt Aufmerksamkeit zu steuern? Präsenz zu bleiben, sichtbar. Ich glaube, das ist der positivere Begriff. Man möchte sichtbar bleiben. Und wenn man bei einem CEO sichtbar ist und mal bisschen was von einem kennenlernt, zu seiner Haltung, zu verschiedenen Themen und mal auch ein Gesicht hat und eine Persönlichkeit, dann

ist die Wahrscheinlichkeit, dass wenn derjenige dann irgendwann tatsächlich einen interim CTO sucht, dass er dann bei einem anderen an die Tür klopft, weil er ihn schon 50.000 mal auf LinkedIn gesehen hat, ist potenziell eher höher als niedriger.

Alexander Van Der Steeg (1:00:58)
würde ich so unterschreiben.

Philipp Deutscher (1:00:59)
Sehr gut. Vielleicht lassen wir uns noch mal ganz kurz irgendwie auf deine Zukunft der CTO-Rolle schauen und auch was deine langfristigen Ziele sind. Nicht nur jetzt mit deinem Unternehmen, auch mit deinem Podcast und wie du allgemein in die Zukunft schaust. Das Jahr 2024 ist bald zu Ende. 2025 steht vor der Tür. Was werden wir sehen?

Alexander Van Der Steeg (1:01:18)
Wir werden auf jeden Fall sehen, dass wir im nächsten Jahr versuchen weiter, wie ich schon kurz angeträgert hatte, mehr in diesen Enterprise-Feature Bereich, wenn es ums Inventory geht, Inventory 360, dass wir da versuchen reinzugehen. Das Unternehmen als solches möchte sich natürlich viel stärker noch in der Vermarktung, also wir haben noch einiges Potenzial im Marketingbereich, was wir dorthin gehend noch durchführen können. Podcast natürlich.

hochwertige Gäste. Podcast heißt Let's Talk About Tech Baby. Ich mach mal ein Shoutout. Und dieser Podcast soll weiterhin Digitalisierung und Technologie schön präsentieren. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Wir haben ein, zwei Gäste dabei, die kennt jeder. Also wirklich, da bin ich mir auch ziemlich sicher. Wenn die dann auch wirklich aktiv zusagen, haben zwei fast davor, werden sie aber sehen. Aber interessant, also wirklich da.

Philipp Deutscher (1:02:09)
Also kannst du kein

Nebentropping machen.

Alexander Van Der Steeg (1:02:11)
Nein, ist leider in dem

Punkt noch nicht ganz, aber wenn das klappt, wär's super. Aber wir hatten dieses Jahr auch ganz tolle Gäste, den Founder von T3N, jetzt Ex-CIO Techniker Krankenkasse. Also es sind schon paar coole Namen dabei. Und auch andere. Und deswegen, die Thematik ist, den Podcast noch bisschen prominenter zu platzieren, weil wir dann einfach glauben, auch da positiv gestalten zu können, ein Thema nach vorne zu bringen. Nicht nur dieses, du weißt, wir hatten es ja im Vorgespräch ja auch,

keine Destruktivität, Positivität ist wichtig, weil Destruktivität haben wir so viel in diesen ganzen Diskussionen, medial, egal wo. Und wir müssen gucken als Unternehmen, dass es dahingehend immer zu einem thematischen Punkt kommt und auch gut überdiskutiert wird. Und Entek möchte sich natürlich in dem Rahmen, ja eine Frage, bei der die Liste auch steht, wie sieht es in nächsten zehn Jahren aus? Vielleicht als CTO. Die wird sich maßgeblich wandeln, auch bei mir. In zehn Jahren sind wir auch größer.

So schon das Ziel, zu wachsen, natürlich auch von der Mitarbeiteranzahl. Keine Ahnung, wie viele Mitarbeiter wir dann haben. 30, 40, weiß es nicht. Ich jetzt irgendeine Zahl, ob die jetzt kommen wird oder nicht, wird man sehen. Aber wichtigstes Thema, meiner Meinung nach, natürlich in dem ganzen Zuge, dass die Rolle von dem CTO sich auf jeden Fall verändert wird, weil es geht Automatisierung, wenn nicht sogar Hyperautomatisierung. Es geht Robotik mittelfristig, Quantencomputing.

in dem Zeitbereich wird ein bisschen besser zu definieren sein, ist genauer schon eingrenzbar. Und dann ist die Adoption von Automatikprozessen gar keine Frage mehr. Die Style sind der Faktor-Standard, wie heute, keine Ahnung, Cloud. Also das wird dann ...

Philipp Deutscher (1:03:45)
Heißt,

ihr wollt wachsen? Sucht ihr aktuell Leute? Können sich Leute bei euch bewerben, die das jetzt hören und sagen, ich will nicht CTO werden, ich will zu Alexander?

Alexander Van Der Steeg (1:03:54)
Aktuell, ich bin echt aktuell nicht, wir jetzt gerade für das kommende Jahr, kommt auch eine neue Person. Unsere Organisation macht gerade im Onboarding-Prozess keine Kompromisse. Wenige dafür gut.

Also uns bringt nichts, drei Leute einzustellen und dadurch unser Geschäft, aber auch andere Themen zu gefährden. Das ist Quatsch.

Philipp Deutscher (1:04:11)
Gibt es denn eine Botschaft, ein Learning, einen Sinspruch, du hast, der dich antreibt, der dich definiert, den du auch gerne anderen mit auf den Weg geben möchtest? Ich stelle diese Frage immer gerne am Schluss, weil ich das interessant finde, mit welchem Mindset Leute gerne aus dem Haus gehen.

Alexander Van Der Steeg (1:04:23)
Weiß.

bleibt positiv. Also es ist vielleicht an alle, die das jetzt sehen oder hören, ein wichtiger Punkt. Also positiv bleiben im Sinne von, trotz der Veränderungen, die wir erleben jeden Tag, diesen Wandel zu akzeptieren. Das ist der eine Punkt. Der zweite Punkt, der sehr wichtig ist, zu versuchen, ein Konsument von diesen Themen zu sein, sondern ein Gestalter. Das finde ich ein ganz wichtiger Thema, weil

Wir sind in vielen Bereichen nur noch Konsumenten und können gar nicht mehr in eine aktive Handlungsrolle kommen. Und das würde ich einfach sagen, das ist ein ganz wichtiger Thema. Und das zu machen, in die Gestalterrolle zu kommen, muss man in der heutigen Zeit Gas geben. Es geht nicht anders. Ich bin einfach da am Punkt der Leistungen wird doch belohnt am Ende, weil wenn du Ende zu Ende Qualität anbieten kannst, wenn du wirklich in dem Thema gut unterwegs bist und kannst das auch gegenüber den Kunden und so weiter versprechen, dann wird das funktionieren. Davon bin ich überzeugt.

Und selbst wenn es länger dauert, wenn es an gewissen, gewissen, ja, Overhead bedeutet, sondern es mal so und vielleicht nicht nach drei Monaten funktioniert, sondern vielleicht drei Jahre dauert, dann ist das so.

Philipp Deutscher (1:05:30)
Aber

trotzdem ein sehr schönes, sehr positives, sehr starkes Schlusswort. Wo findet man dich denn? Also wie können die Zuhörer, die Zuschauer mehr über dich oder dein Unternehmen erfahren? Dürfen sie sich auf LinkedIn anschreiben oder?

Alexander Van Der Steeg (1:05:41)
Also natürlich ja,

natürlich. LinkedIn Alexander van der Steeg oder auf der Webseite auch denkbar. Da könnt ihr gucken, könnt auch viel lesen und Blog schreiben. Jede Woche auch über Themen in, IT, aber auch über IT Asset Management einfach melden. Und ich bin natürlich ein Wortet dann schon drauf und dann kann man sich austauschen.

Philipp Deutscher (1:06:03)
Sehr gut. Alexander, es hat mir unwahrscheinlich viel Spaß gemacht. Wir sind auch etwas über die ursprünglich veranschlagte Zeit drüber. Ich hoffe, das ist okay für dich. Also rückwärken kann ich es nicht mehr zurücknehmen. Wir sind schon drüber. Wir können es nur nicht länger machen. Vielen, Dank, dass du da warst. Weiterhin viel Erfolg mit dem, was ihr tut. Das macht ihr sehr erfolgreich bisher. Sehr sympathisch. Sehr tolle Diskussion. Hoffe, wir hören uns bald mal wieder.

Alexander Van Der Steeg (1:06:11)
Immer.

Danke.

Danke dir und danke auch an die Zuhörer. ciao.

Philipp Deutscher (1:06:29)
Danke, ciao ciao.